我们如何救活一个企业

    按语:
    2004年，包头市恒益通稀土有限公司（北京市物资总公司的全资子公司，属于系统内第一家工业企业）亏损XXXX多万元(投资总额的三分之一)，处于濒临倒闭境地，急需提出有效的整改、拯救方案。
    本文作者作为股东和董事会特别派出人员，专门负责和主持推行该企业的改革、重组。主要工作包括：市场调研、环境分析、企业诊断、战略策划、机构改造、内部组织改革、全员培训、重新定岗定编、绩效考核方案设计、市场和产品的重新定位、人才引进、制度和班子调整方案策划等工作。当时，为了寻求挽救企业的思路和措施，走访了全国大部分同行生产企业、贸易企业和科研机构。提出了一整套包括市场定位、产品开发方向、机构岗位调整、管理体现再造、考核体系改革、管理班子调整等措施在内的改革重组方案。
    作者在调查研究的近一年时间里，发表了《我们如何走出稀土行业的冬天？》等8篇有关公司问题、稀土企业管理、行业发展、政策建议等方面的调查报告和专业文章，首次在业内提出“稀土经济学”的概念和有关研究课题。其中有些文章被很多同行企业作为员工培训教材或列为员工必读学习材料。

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    今天，通过改革、重组，废除原有的不合理的管理体系，并重新建立一整套新的制度体系，包头市恒益通稀土有限公司走上了一条规范化的发展道路。现在，已经成为中国稀土行业中的一个优秀企业（多次获奖）。作者因此曾被提名为2004年度中国稀土行业10大知名企业家候选人之一。
    这是一个被当时的多数决策者认为注定不可能的、使一个面临严重危机并濒临倒闭的企业起死回生的案例。
    引言
    包头市恒益通稀土有限公司（简称恒益通公司），是由北京市物资总公司和北京物资协作贸易公司在外地投资的一个稀土化工企业。它是采用萃取方法，将原料中的混合稀土元素，经过工艺生产（溶料、配置、萃取、沉淀）过程，分离为单一的稀土碳酸盐产品。此产品可以直接出售，或可以根据客户需要再经过灼烧工序，烧制成稀土氧化物产品出售。
    公司自2001年5月注册至今，经历了三个阶段：自2001年5月至2003年8月的基本建设阶段；自2003年9月至2005年3月的正式开始生产经营和停产整顿阶段；自2005年4月至今的第二次创业、稳步发展阶段。
    这里主要从企业发展初期概况、企业内部管理改革工作和管理改革的效果三个方面，对企业的起死回生过程进行总结。
    一、企业发展初期概况
    恒益通公司由物总和物协共同出资，于 2001年5月14日经包头市工商局批准成立。经营范围：稀土冶金、稀土氧化物及其化合物、稀土新材料有机化工产品、技术服务、信息咨询。经营地址:包头市九原区哈业胡同镇（原哈业脑包乡）新光三村。
    公司于2001年8月11日奠基，开工建设。2003年8月建成。投产期间，股东继续追加投入的2500万元陆续拨付到位，合计投资XXXX万元。2003年9月公司开始试生产，之后，由于流动资金不足，股东（物总、物协）再拨入了启动资金约1000万元。
    从试生产开始，由于公司经营管理不善，月月亏损。自2003年9月至重组方案确定，由于经营思路上的偏差和管理方法上的失误，企业出现了内部管理不到位，产品定位失误，生产与市场脱节，产品滞销积压，资金快速枯竭，明亏潜亏达XXXX万元(投资总额的三分之一)的严重局面，根本无法实现预期目标。企业面临严重的生存危机。
    为此，股东和董事会在2004年3月开始派人进行诊断和调研。7月份决定，企业开始停产整顿，并着手进行全面整改。
    二、企业内部管理改革工作
    由于产品定位和内部管理等方面出现问题，当时企业面临严重危机。鉴于此，公司董事会决定委派专人，及时展开企业环境调研及企业诊断，进而积极推行了内部管理改革，适时调整了公司的管理机构、员工队伍、领导班子和管理制度，并重新确定了市场定位和产品结构。经过上述全面内部管理改革、分析和诊断、外部调研、并更换了公司领导班子等一系列调整后，公司面貌开始发生巨大变化。从成本控制到产品质量，从运营管理到产品销售，均取得显著效果。
    公司董事会首先采取了三大措施：
    第一，强化了董事会的职能。董事会认真贯彻落实物总的决定，于2004年3月初派董事长（负责牵头）、总公司总会计师高德奎，和为重组恒益通公司新招聘的姚远生（专门负责）等共三人，作为总公司特派人员，进驻了恒益通。在一年的时间里，克服了种种困难，基本上保持了至少有1人在公司进行日常的、全面的监管，并作了大量的调查研究，改变了原有的管理体系，采取了一系列的监管措施。
    第二，董事会直接派出财务总监。2004年4月份，任命高德奎为恒益通的财务总监（大专，高级会计师，38年会计工龄），是领导班子成员，承担财务管理和监督职责。10月份进入财务实职，兼任财务负责人。一般情况下，财务总监住恒益通半个月，最长为25天。2005年4月恢复生产，“5·1”长假就是在恒益通度过的。
    第三，董事会直接派出行政总监。招聘并任命姚远生为恒益通的行政总监（硕士、会计师、律师），配合股东方（上级公司）、董事会和董事长负责主持企业外部全行业现状调研，主持分析诊断公司在整个行业中所处的状况存在的主要问题，主持研究市场定位和产品方向上存在的问题，主持设计企业整改和重组的整体方案，主持进行企业内部管理机构重新设计，策划员工队伍和管理制度的调整方案，主持员工培训和人才引进。
    紧接着进行了企业内部管理改革，主要包括以下方面的工作：
    1、深入开展了全行业调研，并认真进行了企业内部诊断。
    姚远生通过外部调研，写出了上万字的分析报告，如《我们如何走出稀土行业的冬天？》等多篇文章和调查报告，使股东方（上级公司）和董事会清醒的认识了公司所处的环境；通过内部诊断，找出了机构设置、用人政策、岗位编制、管理制度等方面的问题。从而，查明了恒益通面临生死存亡的七个主要原因：
    （1）建设周期过长，投资结构不合理，导致固定成本每年在230万元以上，给企业的效益带来了严重的负面影响。
    （2）错误的选择硝酸反萃体系，产品并不受市场认可，导致高生产成本，成为亏损的重要原因。
    （3）缺乏对国内外市场的了解，产品市场定位存在偏差、导致产品不能适销对路，只能赔钱卖。
    （4）公司正式生产经营时，正值市场价格跌至低谷，而公司选择的又是成本非常高的技术路线。
    （5）内部管理混乱，员工队伍不稳定，服务意识淡薄，客户服务体系反映慢，缺乏全面准确的市场信息。
    （6）用人不当。公司原领导班子的主要成员，特别是原总经理，缺乏管理较大企业的实际能力，不能够准确判断企业的内部状况和外部环境，导致企业深陷严重的危机之中并无法摆脱。
    （7）企业决策和管理机制不合理。初期采用的是股东对公司班子的授权经营管理制度，缺乏完整的符合法人治理结构要求的、应有的对企业运营各个方面的监管机制，董事会介入和参与也不够。
    2、调整了内部机构、员工队伍和管理制度。
    在外部调研和内部诊断的基础上，进行了大面积的内部管理改革，主要做了以下工作：
    （1）通过深入的生产工艺和作业流程调查工作和岗位工作量测定计算，利用岗位“作业要素测定法”，重新确立了各个部门的岗位编制，同时也调整了管理岗位及其职数，大幅度减少了企业用工的人数。重新确定的编制人数比之前最多用工人数减少了三分之一以上。
    （2）彻底改变了所有岗位的工资和绩效考核体系，采用“工作成果要素量化法”使职工的收入与产量、成本控制、收率、产品质量等因素密切挂钩。打破了大锅饭，提高了职工的积极性和主动性，留住了企业技术和管理岗位的骨干。
    （3）大力加强了财务核算与控制管理：建立了一整套确保财务会计信息真实、完整、有效的核算体系；严格规范了会计档案的管理；形成了健全、合理的工艺生产成本核算和管理、定额成本核算和管理等科学的财务核算与控制体系。
    （4）重新修订了《董事会议事规则》、《总经理办公会议事规则》等重要决策管理方面的制度，规范了决策管理程序。规定了重要事项的决策规则，明确了董事会和经理班子各自的权限。
    （5）制订了《合同评审制度》、《债权债务管理制度》等业务流程管理方面的一系列制度，规范了业务管理程序。从而，规避经营风险，保障了资金的安全性。
    （6）通过数月密集的员工管理、技术、企业文化、制度培训等一系列的手段，扭转了职工队伍精神涣散的局面，提高了凝聚力，加强了对公司改革必要性和发展目标的认识。
    （7）经过姚远生半年遍访全国稀土企业，收集大量行业技术信息和市场信息的同时，也收集了专业人才的有价值的信息，协助董事会物色到了理想的总经理人选——乔书平。乔书平1959年出生于内蒙古，家住包头。大学毕业后，在稀土行业已从业23年，具有科研单位、生产企业和贸易企业的综合工作经历，具有丰富的生产、技术、经营、管理和贸易方面的实践经验，而且业内对其个人人品的评价较高。
    2005年3月18日，进行了管理班子的最后一轮调整。乔书平被聘任为总经理，在董事会派出人员的密切配合与支持下，实现了公司经营管理的平稳过度。
    这一阶段的监管工作，难度很大，我们这些股东特派人员，始终坚守的信念就是“恒益通不能死，3000万投资不能打水飘”。管理就是管人。对人和事物的认识需要有个过程，处理的时候要掌握好“度”。我们知道自己身上的责任，懂得个人的成败事小，国有资产的损益事大的道理。我们不仅有创业精神，更有敬业精神和永不言败的斗志。
    3、内部改革为公司确立了良好的管理机制
    企业内部管理改革和全面整改工作告一段落以后，新的总经理上任主持公司经营管理工作，董事会特别派出人员作为公司班子成员，负责财务核算控制与公司管理规范化工作。通过改革，为公司日后规范化的良性发展创造了制度上的基础，这主要体现在改革所确立的良好管理机制。
    （1）通过《董事会议事规则》、《总经理办公会议事规则》等重要决策管理方面的制度，规范了公司的决策管理程序。形成了“汇报请示制度”和“每月情况通报制度”。从而，制度性的强化了在公司发展过程中董事会的决策和监管职能。
    （2）确立了总经理年度目标责任管理制度。每一个年度开始以前，董事会和总经理签订年度目标责任书，确定当年的经营任务，并明确资金周转、生产安全、费用控制、职工待遇等相关约束指标，特别是明确了对以总经理为主的经营管理班子的详细考核奖励办法。
    （3）确立了由董事会长期派驻实职财务总监的制度。财务总监代表股东和董事会，同时作为公司班子成员，负责财务核算工作与业务监管工作，并配合总经理分担公司全面管理规范化工作。
    （4）形成了《工资与绩效考核管理制度》、《合同评审制度》、《债权债务管理制度》等人力资源管理和业务流程管理方面的一系列制度体系。保证了管理和经营工作的规范化。
    （5）确立了定期向股东汇报制度、董事会不定期工作检查制度和董事会办公室协助工作制度。董事会办公室作为董事会的常设工作机构，负责企业内部和外部信息的收集、参与重要规章制度的拟订和修改、重要会议的准备和重要文件的起草等项日常工作。
    （6）形成了由董事会办公室坚持长期收集国内外行业信息、坚持研究企业外部生存环境的工作惯例，因而保证了董事会对企业在行业中所处地位和状况，进行判断与分析的及时性和真实性。
    （7）企业的管理层形成了重视企业文化建设工作的风气，董事会办公室也经常参与对员工培训的工作，并组织员工积极参与企业内部刊物的投稿。企业文化建设有利于提高员工的凝聚力。
    4、公司监管工作的重要经验
    通过内部管理改革，为公司日后规范化的良性发展创造了制度上的基础，这还体现在改革所确立的完整的符合法人治理结构要求的、应有的对企业运营各个方面的良好监控机制。
    （1）积累了“寓监于管”的法人治理监控工作经验。我们制订的管理制度本身也是监控制度，所形成的管理机制同时也是监控机制，全部工作本身也是监控工作。
    （2）经营管理工作和企业监控工作实现了互相渗透。管理的过程中包括监控的内容，监控的目的以管理的方式实现。
    （3）监控不是对经营管理工作的监视，而是对管理工作的补充和完善。这两个工作不是互相独立的两项职能，而都是决策管理这项职能的两个有机组成部分。
    （4）形成了层次清晰、职能明确的、多层次的企业监控系统。首先，股东的监控职能通过总结、汇报会、情况通报等制度实现。其次，董事会的监控职能通过报告、请示、审核、批复、交流沟通、指导工作、检查工作，以及总结、汇报会、情况通报等制度实现。再次，总经理的监控职能通过对成本、质量、客户关系动态控制来实现。另外，财务总监的监控职能通过长期派驻和参与日常决策及日常管理工作的形式落实。还有，董事会办公室的监控职能通过长期收集整理信息的形式开展工作。最后，整个的管理制度体系就是一个有效的监控制度体系。
    （5）公司的监管工作的目的主要是保证企业经营管理工作的效率、效益、规范性、安全性。
    （6）公司的监管工作的对象是企业的经营过程、资金的周转情况、各项规章制度的执行情况。
    （7）公司的监管工作的手段是全过程监管、多层次监管、依靠机制监管、做到管中有监。
    这样，公司的监管工作和经营管理工作不再是两张皮，而成了一个同一职能的两个方面。
    三、公司内部管理改革的效果
    经过公司决策程序、管理制度的调整和公司内部管理体系的改革，公司开始逐步解决以前存在的各种问题。从生产经营的数据和企业运行的状态上看，已经明显取得了扭转原有困难局面的显著成果。
    1、完全改变了企业经营状况。
    在以新的领导班子的带领下，公司做了一系列的调整，形成了新的产品结构，打开了销售渠道，逐步走出了困境，使经营状况发生了明显的变化。
    （1）调整了市场定位和产品结构，使产品能够满足客户需要；
    （2）实现了工艺创新，突破了设计生产能力；
    （3）通过技术改造和工艺创新，大幅度减低了生产成本；
    （4）提高了产品质量，达到同行业的前列水平；
    （5）消化了历史积压的库存，实现了百分之百的产销结合率；
    （6）资金周转走上良性轨道，企业经济效益开始明显好转；
    （7）扭转了企业的悲惨境况和不良声誉，获得了业内的认可。
    2、从根本上扭转了财务状况。
    略
    3、归还了大量历史欠债。
    略
    4、归还了股东的流动资金借款。
    略
    5、新的企业文化使员工士气明显提高
    略
    6、经营和发展情况预期
    略
    7、取得了明显的社会效益
    （1）随着企业的发展，在为股东创造价值的同时，公司给国家上缴的税收迅速增加，员工的收入和待遇明显提高，企业的知名度和美誉度也大大提高。这些都是企业创造的社会价值。
    （2）由于企业为社会创造了明显的经济价值和社会贡献，公司与当地政府逐步建立了良好的关系，并因此而获得了当地政府有关部门越来越多的认可和支持。
    （3）因此，姚远生曾经被提名为2004年度中国稀土行业10大知名企业家候选人之一。2007年，公司被评为“内蒙古自治区劳动关系和谐单位先进集体”；公司总经理乔书平被评为包头市“劳动模范”、“内蒙古自治区劳动关系和谐单位先进个人”。
    综上所述，通过企业内部管理改革，找出了公司当初面临生死存亡的主要原因；规范了内部机构、员工队伍和管理制度；物色到了理想的总经理人选，调整了公司的领导班子；确立了良好管理机制，为公司日后规范化的良性发展创造了制度上的基础；确立了完整的符合法人治理结构要求的对企业运营各个方面的良好监控机制；扭转了原有的困难局面，走上了良性发展轨道，经营状况发生了明显的变化，员工士气明显提高，并取得了明显的经济效益和社会效益。