马成功：大家好！我会用10分钟的时间来介绍一下我们公司的情况，这两年我们公司做了一些探索，刚才我听到江淮汽车感恩的心的演讲，非常的高兴。一家公司有一家核心为主导的话，会有更好的方向。下面我们来先介绍一下李宁公司的基本情况。我看到我们参加这次论坛的大部分公司，好像体育用品少一些。现在来说李宁公司的员工有900多人，因为整个的生产我们全是OEM的，整个销售有四分之三左右都是特许加盟的。所以这800多人，是整个李宁公司链条中的核心部分。

    　　由这800、900人带动了李宁的从业人员有10万多人，包括服装工厂的工人，我记得有一次在上海的鞋厂，这家工厂是一个厂商，但是进去以后，做运动员的女工，每个人头上有一个牌子，上面写着一切皆有可能。品牌公司虽然只有800、900人，但是能让产业链非常完善起来，其实有一个核心的理念这是很关键的。

    　　那么李宁公司在今年1月份的时候，评为年度最佳的一位。而且在08年，李宁公司会主要赞助中国的四支冠军队，类似拿金牌的比例在40%以上。这是李宁公司的一个整体状况。

    　　包括我们组织能力提升的部分，最核心的部分，下面这张片子是麦肯锡最新的研究，他专门对中国国际化的人才的需求做了一个研究。发现7.5万是需求的数量。现在在国内只能满足、或者是达到要求标准的人只有3000到5000人。我相信每家公司，当你公司人员培养到一定程度的时候，你会需要人才。所以巨大的数字的落差，意味着人才的竞争。

    　　那么下面我会通过7个方面来展开李宁公司在这个话题的实践，怎么让组织能力的提升超过环境变化的速度。

    　　我想第一块我会从7个方面：一个是跟盈利模式有关系的。一家公司的赚钱模式越清楚，那么赚钱的时间就越长，赚钱的模式总是在变化，老板想的、员工想的、客户想的都不一样，这是最可怕的。

    　　第二个从文化来讲。

    　　第三个部分谈到在李宁内部，培训发展中心。

    　　还有谈到我们的领导力训练的方法、内容，包括我们有一个TOP2008，最后还有一个群策群力的workshop。下面我谈清晰的盈利模式，其实对于像李宁这样的品牌公司，当我们把产品推向给消费者的时候，必须要回答两个问题：

    　　第一个就是消费者为什么要买你公司的产品？他买理由是什么？

    　　第二个就是他买的理由是不是公司要传递给消费者的理由？

    　　这两个问题换句话说……[详细信息]