东北某企业是一家在行业中发展了8年的企业。在总经理王先生的带领下，去年实现销售收入2个亿，利润6000万，人员规模达到140人，创造公司历史上的新记录。
前几年，公司招聘了一批销售员，在这批销售员中有一人叫李力，本科毕业，与人交流能力强。今年32岁，销售业绩突出，3年前被提升为区域销售经理。李力在销售时经常能够使用一些奇特的招数促进销售，加之较强的客户开拓能力，这两年，他所管辖的区域内公司销售业绩连创新高，去年他的销售业绩更是占全公司销售收入的25%，在所有销售区域中一枝独秀。
今年由于种种原因，公司销售业绩出现较大幅度的滑坡。公司销售副总张先生原是某国有企业销售处长，具有较多的关系网络。当年与王总一起创业，公司现有的销售网络主体就是由张先生建立的。
最近李力和张先生的矛盾突显出来。李力在一次公司的内部会议上对张总的销售策略进行抨击，二人发生了激烈的争吵；次日李力向王总摊牌：不让其当销售副总，他就准备单干了，而且范助理最近工作也有些反常。其实，王总最近也发现在创业时曾经做出巨大贡献的张总，在知识的更新方面已经跟不上形势，在销售策略的制定上过于保守，不适合快速发展的市场需要，由于其十几年形成的营销定式很难打破，张总在市场创新方面也没有什么创举；但考虑到张总曾做出的巨大贡献，很难作出调整，同时，张总与公司的许多年龄大的中层管理者关系密切，公司对张总的任何不利举动恐怕会惊动这一阶层，造成公司的动荡。出于这些考虑，王总感到问题复杂，难以决策。
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方案一：妥协是一种战略
从该公司目前的状况可以看出，公司的权力结构不合理，销售副总张总与地区经理李力发生意见分歧时没有更好的解决办法，导致矛盾激化，而且由于公司资源过于集中于个人，导致公司对个人能力的依赖，对张总销售网络和人际关系的依赖，有25%销售额的李力可以对公司发难。公司的人力资源管理薄弱，虽然张总不适应市场，但还是让其担任营销副总。而李力有了业绩，就以此要挟要当副总，可见公司的考评、晋升制度不健全。同时公司成员间缺少良好的沟通，张总和李力之间已经到了势不两立的地步。猎头.
造成以上问题的原因，主要是该公司已经由最初的投入期进入成长期，该企业经过8年的发展，销售额已达到2亿元，面对的市场竞争更加激烈，而过去企业的发展过分依赖于个人能力的弊端也暴露出来。当企业发展了，个人也要随之发展，个人期望也提高了。从这些可以看出企业过去的经营战略已不适应企业发展和竞争环境变化，应进行调整。
什么是企业的战略管理呢？战略管理就是为了开发企业的竞争能力和获得竞争优势而对一系列行动的动态统筹，包括资源、能力、竞争能力、竞争优势、核心竞争力等方面。猎头公司.而该公司企业战略规划最主要的是核心流程要进行再造。如何再造？是打破一个旧世界，建立一个新世界，还是循序渐进。核心流程再造是战略实施过程中的一项重要工作，是以战略为基础，围绕如何提高企业的竞争优势进行的。
针对该公司目前的情况应该进行一种有计划的再造工作。这种变革要达到两个目的：一是提高组织适应环境变化的能力；二是改变员工的行为。方法可从结构变革，人员变革，技术变革等方面着手。总裁猎头.结构变革可对职务进行重新设计，人员变革主要从企业文化建设入手，技术变革则是从产品技术、设备改造等方面做工作。
对该公司目前的现状如何解决呢？张总是创业元老，忠诚度高，经验丰富，但缺少创新；李力适应市场，业绩突出，但年轻气盛，恃才傲物，双方势均力敌。
解决问题的方式有几种：
一是回避，冲突微不足道，双方情绪激动，需要时间平息；
二是迁就，争端不重要，希望为以后的工作树立信誉；
三是强制，重大事件，需要迅速处理，处理方式他人赞成与否无关紧要；
四是妥协，当双方势均力敌时，当希望对复杂问题取得暂行方法时，当时间要求过紧需要一个权宜之计时；
五是合作，当没有时间压力，双方都希望双赢方式解决，且问题重要而不可折衷时。总经理猎头.考虑到该公司的情况，先妥协，然后实施有计划的变革最为恰当。对于李力，原则上尽量提高其对公司销售决策的参与程度，但不轻易满足其对销售副总的要求。
方法一：区域资源整合
扩大李力的销售范围，同时收回部分区域。
优劣比较：对李力工作能力是一种挑战，也是一种激励。如果他能保持良好的销售业绩，可以树立自己的威信，为以后的晋升做准备；如果未能开拓局面，可使其看到自己的不足。猎头网.缺点是有可能资源进一步集中。
方法二：将营销职能分离：李力负责市场建设；张总负责客户跟踪。
优劣比较：可以实现公司客户资源和信息的共享；缺点是可能会出现与销售部协作困难。
对于张总，暂时保留其职务、待遇不变；同时给其警示(来源：HR管理世界)
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