联想董事局主席柳传志 (腾讯科技摄)
2月9日上午9时30分，联想集团董事局主席柳传志与腾讯科技进行面对面。此前一天，柳传志刚刚从美国返回。2日，联想集团发布公告，宣布CEO阿梅里奥卸任，杨元庆重新担任CEO一职，而柳传志则复出担任董事局主席一职。
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当天上午，柳传志表示，杨元庆重新担任CEO是早已规划好的安排，不过因为经济危机而有所提前。而他的复出也与经济危机有关。柳传志说，“为了让联想更安全过关，董事们自己有这个要求，我觉得只要联想确实有危险存在，不管危险多大(目前危险性还不太大)，复出真的有帮助的话，我就出来了。”
其中信心源于经营团队，除了对杨元庆的熟悉与默契外，柳传志看到的今天的国际化团队在应付市场风险的预见能力、在国际化方面，在讨论问题的开放性上，都让人期待。
他也重提了过去联想集团在发展过程碰到的一个类似局面。1996年时，联想集团曾经一度面临巨大的亏损，甚至连资金链都险些断掉。
柳传志表示，联想集团将继续把中国市场作为重点，“加大在中国的主导地位是非常重要的。这点惠普和戴尔看得很清楚。海外市场其实是由于世界经济危机的影响，市场在收缩，又是我们的难点，搞了大量的力量去忙那。家里面是发展最快的地方，而且又是我们强项的地方要是受到影响，我们不注意那就不对了。现在先把中国市场稳住，发展住，然后再顾那边（海外）。”
他多次提起了自己的复出，是“只能成功，没有失败的余地”。“因为我从来没有在失败的时候离开联想，只可能在成功做得好的时候退出来，不可能说做坏了，有了问题了我离开这不可能。对我来说不可能有失败，失败就接着做，做到成功为止。我想大家不至于说到活不下去，还不至于。对这件事情本身，应该讲还是三年左右，在财务数据上要有相当大的变化，说出这句话是有一定的信心的。”（对话并整理/徐志斌）
以下为对话文字实录：
腾讯科技：您如何看待联想集团的国际团队？在这次调整当中重新任命一个新的职位就是CEO兼总裁，他有哪些中国团队不会的地方？
柳传志：国际团队，特别是国际董事和阿梅里奥先生都起着非常重要的作用，而且在这个时刻都非常配合。这是真的让我表示致意的地方。业绩不好未必是他的责任，一个中国企业出去，这几年你要有消化的过程，也许真的全是外国主管没有问题，他有他的战略。而我们有我们的想法，在合到一块时自然就有一个磨合的过程。
任命总裁的原因是，在杨元庆担任CEO以前，我会跟他反复演练讨论，就是你在中国打了若干胜仗，特别是2004年我们打了一场大的胜仗。今天要到海外去，到底有什么地不同？你在国内能干，将来一定能打吗？最大的不同是什么？带的队伍不同。过去带的是中国的兵，你旗子举到哪人家打到哪，现在带的国际的兵，人家为什么要信摸？国际CEO来执行是不是好的多？
光从这一点就是非常简单的道理，你带国际的兵还得是人家来，包括下边一些具体的运行，每件事做好做不好，做不好怎么办？在国内，杨元庆管下属脾气再急人家没有怨言，到海外就不可以。本地化领导很有道理的，可以说CEO绝对有他极其重要的作用。怎么形成一个国际团队的领导力量，这个绝对不是一个我们中国人自己说自己做的事情。
腾讯科技：您以后在联想集团的时间是怎么安排的？
柳传志：时间的安排上大概在第一年时间会在联想多一点，60%左右，业务时间我估计60%左右在联想，之后可能慢慢还会再回来到控股。联想集团再有一段时间就会进入正轨。
腾讯科技：大家都非常关心元庆的具体工作，请您具体谈一下，您将如何考察元庆，他会不会将来回到北京工作？
柳传志：总部回北京？这个也是有可能的，因为整体的企业发展战略，从成本考虑到底应该怎么做？新的CEO会拿出个人的方案。我现在不是说确实有这个方案，只是说这个在他的权利范围之内，这是有可能考虑的，绝不等于说已经有这个方案了。
元庆不是我考察的对象，我的话讲的长一点，就是说我们收购IBM PC以后，真的想办成一家伟大的公司。猎头.这伟大的公司什么意思呢？就是说除了它要经得起时间的考验以外，还是希望它对社会能够克服的困难，除了给股东本身有很好的财务回报以外，社会贡献包括：对国家，对民族的社会地位所做的工作，让人觉得中国人能够管理大的国际企业。另外像科技进步、企业管理等等。当然现在的距离还有很远，我们在以前做这件事的时候就差得更多。但是应该讲这是我们的目标。
在朝这个目标做的过程中，当时实际上是有一个大的阶段的划分，并购以后第一企业业绩要稳定，稳定后在适当的时机逐渐过渡到企业的主要管理层由职业经理人代理，这是首先在国际级的企业级别前提下实现。元庆和他的团队在中国的运作中应该讲是经受的住考验，经受过了考验。这个考验本身表示就是他们能够制定非常适合中国打法的战略，而且又很强的支撑能力，有一个非常好的坚强的管理团队，这是在中国。
走到海外去以后，整个的商业环境发生了大的变化，公司的治理结构有很大变化。在这种情况下，确实水深水浅都不清楚，他确实有一段摸索学习的过程，当把这个事业看得逐渐较清楚以后，才能够把预定的计划运作好。但是什么是个度呢？什么时候才能看的清呢？什么时候风险最小呢？他永远都不能说什么时候到头。当我们认为形势已经看的比较清楚但还是在犹豫的时候，金融危机到来了。大环境的变化其实推进了这件事情的进程，使得我们不再犹豫，下定了决心去做。
经济危机本身是世界上多年不遇的金融风暴，恰恰在这个风暴风头当中最先打击的是联想，因为我们的业务性质在国际上做的就是商用的大的客户。所有的大客户削减成本最重要的方式，第一关卡的就是IT，说春江水暖鸭先知，寒天来了以后最先感到冷的是我们这儿。再加上我们本来并购到国外去，人家说是蛇吞象，还没有完全消化完的过程，显得有点特殊了。但是在这种情况下，我们就把以前准备的方案反反复复地做了研究。
刚才说元庆面临着的商业环境的变化包括了很多，还有一个公司治理结构的变化，面对的是一个完全国际化的董事会，以前我们虽然是香港上市公司，但是大股东主要是我们一家控股，我担任董事长。杨元庆以前当CEO时，他的各种动作，各种想法，我都可以更充分地理解或有更大的能力去支持他，或更好地劝说他。有不同意见时可以更好地进行调整。现在一个国际的董事会中当这个主要管理人，元庆过去是执行董事长，实际上也肩负着一定的企业管理人的责任。在这种情况下，凡是有重要想法，实际上是要得到这个董事会全面支持的。在这个董事会里面，股东不只是我们，实际上有四家。除了IBM以外还有两个PE，大家要在一起很好地讨论问题，得到共识。怎么能够让人充分理解自己？这个也是一门很大的学问。
比如说这件事发生以后，像国外的董事非常重视的是国际媒体怎么看？会不会认为这是东方和西方的文化冲突产生的结果？会不会因此造成又是中国人完全回到领导岗位上去？会不会有这样负面的影响？这甚至会影响到客户。另外毕竟以前元庆是董事长，直接领导团队和国际员工的是阿梅里奥，今天他担任顾问了，元庆直接领导的话，国际董事团队里面会不会有想法？今天事实看来，我们把这个最坏的情况想得很周到，但是事实全都是表现的相当好。
国际上的媒体舆论反应都是如实报道，员工本身非常配合，阿梅里奥先生也非常支持。他专门给员工讲话，希望国际员工能够在元庆领导下，可以很好地配合。元庆自己有一套独特的建班子的方式，让企业的高级领导人在一起出色地讨论问题，联想建班子的方式工作立刻得到了这些公司高级管理层发自内心的喜爱，他们过去可能都不是这样讨论的，所以一下子气氛感到非常融洽。参加了这一系列的会以后，我回来就好好地睡了一天觉。
所以总体来讲，我刚才表达的意思就是说元庆担任CEO这个工作本身是并购时候的一个大的设计。这时间点本来未必是在这个时候，什么时候叫成熟，什么时候叫不成熟？也正是在犹豫之中。企业的业务结构要有一定的调整，战略要有重新的调整。在这时候一致认为他这时候上任非常合适。我担任这个工作实际上是让他有更好的精力担任好CEO的工作。
董事会的工作其实就是两件事，一个是对管理层的监督，另外一个是对管理层的具体支持。因为我跟他毕竟有长期的配合，我在支持方面除了协调管理外，在战略方面起着把关和帮忙的作用。我只是做这种工作，更多的工作着重点还是在他们身上。
腾讯科技：您04年卸任董事长的时候，说过不会再复出，这次遇到金融危机您又重新出山，应该说中国很多企业界的人非常钦佩你，我们想听一下您当时要做这个决定的时候，经过多长时间的讨论？
柳传志：没有所谓的经过太多内心挣扎，实际这次金融危机来了以后，确实给联想一个相当大的冲击。猎头公司.具体表现就是在一个季度内有9000多万美元的亏损，我估计还得有一段时间才能扭亏过来，亏损产生的时间，暴出的时间是2月4号，但是产生时间是一个季度以前。
在看的时候，肯定我们会研究怎么去做？产生这个问题的原因是什么，怎么去扭转？国际上金融危机带来了购买力市场上的变化，发达国家市场受到最大的冲击，然后就研究发现最重要的地方根本在中国这儿。中国也受到了一定的影响，一个是市场的冲击，一个是竞争对手的冲击。而中国的经济恢复的能力，新兴地区的恢复能力应该是比较强的，非常明显。在这种情况下，加强中国市场的力量肯定是战略上非常重要的。而要做好这件事情的本身，我们又研究了，本来的战略已经考虑到要往这方面去调整。
比如中国，对中国地区的重视，对消费类客户的重视等等。以前可能方方面面都注意到了，但在这方面的力度不够，还有其它的战略指向，所以就没有特别把重点放在这儿。如果按照原定的计划做，要很长时间才能把结构调整过来，可能就受不起这么大的打击。于是就下定决心往这中国市场做。逐渐就统一要元庆来主持这个工作，做一个调整。有了这个以后，就会考虑到在元庆做的时候需要精力更集中，哪些哪些工作需要人的支持，包括董事会关系的调整等等。
在这种情况下，为了让联想更安全过关，董事们自己有这个要求，我觉得只要联想确实有危险存在，不管危险多大（目前危险性还不太大），如果复出真的有帮助的话，我就出来了。原来退下去的时候，没有想到有这么大的风浪。没有这么大的风浪过渡一定会缓和一点，未必用我出来帮忙。现在我觉得可能还能帮这个忙。主要的地方就是这种所谓的惊涛骇浪我见过多次了，这次应该讲亏损的绝对值是最大的，但是相对值不是最大的。
曾经在96年，我们现金流都快断了，所以我心里可能会对付这种情况更踏实一点。这样对员工，对董事会、对投资人来说都觉得心里更踏实。另外一个，可能元庆做CEO，我会更理解什么地方需要什么支持，什么地方需要提醒他一下。那么还有一个，在时间上，也免得他用更多的时间去解决各方面的关系，包括投资人的关系，董事会内部的协调，我来做替他分担一点，对我来说也不算什么太辛苦的事情。所以我觉得我还有能力来做。
腾讯科技：现在看联想集团的股价回到4年前，2004年底到现在这个期间市场发生了重大的改变，中国的电脑市场也从卖一台赚一台到后来毛利很少。您谈到中国电脑市场的策略有所调整。那么元庆重做CEO意味着什么？
柳传志：现象看，股价回到04年，但这时和过去有根本的不一样，像一个人要吃三个馒头才能吃饱，现在吃了第一个，大家觉得都没吃一样。其实已经奠定了基础。这几年把水深水浅趟了一遍，已经清楚了这才上马。
在这些年里边，主要的变化就是产品，电脑这个产品本身越来越成熟，它需要在技术上有大的突破，才能更符合现在人们的需要。互联网、无线通信的出现，使得电脑这种形式本身有可能有根本性变化。04年以前，在中国还都是台式机占的营业额和利润比较大，现在完全不同了，是笔记本占的比例大多了。那时个人有笔记本的都很少，现在都是个人笔记本。还有一个很大的区别，就是原来商业客户占的比例大，现在消费类客户、个人用户大幅度在上升。在中国一个非常突出的情况，就是5、6级城市，甚至到农村，电脑的使用给我们有了一个更大的发展空间。
所以在2000年前后，我们曾经研究过说中国是不是已经有了一个天花板？后来发现远远没有，到了今天发现还有一个更大的。比如像中国现在的解决经济危机的方式，就是要把消费内需拉动，里面肯定包括了电脑。另外这些年来，中国在互联网的使用走在世界的前列，从数量上到质量上在增加。像中国互联网，除了几大门户网站的使用外，正像2000年前后网络泡沫时候说的，各种各样进入到人们生活的方式都在体现，又给我们更大的增长机会。所以把中国作为重点，加大在中国的主导地位是非常重要的。
而这点我想HP跟戴尔看得很清楚。海外市场其实是由于世界经济危机的影响在收缩，又是我们的难点，搞了大量的力量去忙。如果家里面发展最快的地方，而且又是我们强项的地方受到影响，我们再不注意那就不对了。现在先把这边稳住，发展住，然后再顾海外。
腾讯科技：您一直强调您做董事长的角色主要在监督支持和战略方面的制定，联想扭亏方面有没有制定战略，在互联网战略方面有什么新的想法和布局？
柳传志：具体的战略制定应该是管理层的事情，我想肯定我们现在扭亏做的是结构性的一种，而不是说急着忙着把报表做的怎么好看。总裁猎头.因为对联想来讲，手里边毕竟还有13亿美元的现金，离最大的危险还远着呢，所以完全可以从容地解决结构性的问题。联想在早年问题非常严重的时候，你做不了结构性的扭亏，先过一天算一天，站稳了脚，借到钱再考虑别的问题吧，现在不是那个时候。这个就是属于结构性的亏损。联想的业务发展，在中国的发展必然要和使用方式要密切配合，像互联网的使用方式、B2B的实现，以前完全以为是泡沫，现在B
腾讯科技：这两天您在和集团高管开会的时候，大家在聊哪些问题，有哪些共识是可以跟大家分享的？在中国这个PC市场上，您刚才已经谈到了，联想的市场份额虽然没有下跌，但是戴尔和HP表现反而很好。我想知道说在后院跟海外市场，这两大市场之间的协调是怎么样的再思考？
柳传志：其实主要想管理层队伍在思考，但是我了解这些情况和他们的想法，联想在国内虽然份额没有下跌，但在竞争中乏力也非常明显。这个是跟整个企业的结构体系是有关系的。
原来的联想主要是针对国内的客户制定的体系，就是说商业客户和消费类客户，他们需要什么样的体系，是为这个设计的。当到了海外以后，大的商业客户和关系型客户比例非常大，共用一个供应链体系本身就会给国内消费市场效率大幅度降低。所谓结构性调整，实际指的就是从IT系统供应链体系都要做好，使得能够把这个供应链体系该分开的地方分开，能合的地方就合。合是为了降低成本，但是分开是为了提高效率，这些东西都将进行深入的全面的考虑。
这个要花一定的时间。所以从董事会角度来讲，他们的理解和支持，并没有逼着管理层立刻要见效，我要的是你们进行结构性的调整，然后一步步地来，布局好以后，一下子就永远是上升曲线。这个在联想以前都做过。这就是所谓互相了解默契的好处了。
当杨元庆提出这个问题的时候，我能知道他真是这么，他有这个把握做这个事。董事长跟CEO不太了解的话，CEO说我要三年的时间，因为我已经结构性的调整，董事会可能会想是不是你做不了，所以你要三年呢？等等吧。当然元庆没有要三年。我就打个比方，这就是默契的好处。我就会考虑在中国能做，在国际上做有什么区别呢？可能就是国际团队。国际团队的员工跟联想中国员工在文化上有不同，尽管没有要求员工有事业心，我们并没有对普通员工要求事业心，但是绝大多数中国员工好像是要干一辈子。这种感觉在国际上职业经理人又不一样。怎么调动他们的积极性，这个很重要。这些事研究的比较细，我心里觉得很放心。
腾讯科技：您谈到说在区域战略上会聚焦中国市场。国外和新兴市场差别比较大，中国会在整个的新兴市场国家中占多少，有多大精力放在中国，多大精力放在中国以外的市场？
柳传志：中国应该讲增长空间的绝对值肯定还是最大，这个空间的增长比例，相对的这个数不好说。现在无非就是金砖四国，中国俄罗斯、巴西、印度。根据我们的经验，新兴市场由于在发展中的时候政策法规不规范，所以就要有一些适应本土的一些具体的打法。这打法是什么呢？非常大的重要一点是要依靠当地的合作者或者当地的员工，来考察当地的政策法规的可靠性跟稳定性。
我举个例子，拿中国来说，当年有两个美国公司在中国做电脑，一个是康柏，在美国就是大公司。一个叫AHC，在美国是小公司，但是后者在中国亚洲的业务远远大于美国，原因就是联想给他们做代理，第一给他们统一做计划，考虑了外汇的调换问题。当时人民币跟美元的汇率变化老是在波动，由于联想能够有一个跟美国系统的设计，假定外汇高了怎么样，低了怎么样，供应商和代理商的渠道一块考虑，马上损失降到最低。还有一个进出口，在当时情况下，进出口有很多地方法律法规也不是很清楚，我们怎么能够符合中国的法律的情况下，又尽量减少关税上的损失？这一个也是双方连接好以后来处理，要好得多。我们跟HP也是这样，就是一个联想计划，每年果然就比其它的公司做得要好。康柏在美国市场很大，在中国97、98年的时候用了一家代理，为了把业务跟AHC比就拼命地放帐，结果在一年之内有将近8000多万美元的应收款没有收回来，结果就在中国从此一蹶不振。
这说明在一个政策法规不稳定的地方，怎么去寻求最安全的合作伙伴或者最懂国外的业务的当地人，为什么还要这样呢？有一个特点，当时跨国公司更多的用的是台湾和香港的中国人在做他们的总经理。总经理猎头.为什么不是大陆人呢？因为在早年大陆人没有到西方去学习过的话，也是不行的，他不了解西方的事情的时候，有时候就敢犯大错，比如说便宜不占白不占，到了西方学习以后，就知道不该动的东西不能动。所以必须还是要有受过西方教育的人到这儿来做，才能做得好。结果几家选择都是这样的香港和台湾，HP很典型了。所以他们就能够发现联想是好的。
而在当时的IBM全是美国人，美国本土人，两年就换一个，他们就找不到好的合作伙伴，全找的是大国企，以为是政府的。结果他不知道，那个大国企根本没有销售能力，而IBM不懂这个。所以IBM在中国一直没走好。给了我们的经验就是如何在当地发展业务，是非常重要的事，要研究在当地发展业务的特点。
要详细地分析这几个国家商业环境的安全性，光发展空间大不行，应收款收不回来也是问题。法律保障，这些都是我们要了解的。当把这些东西逐渐定下来以后，才能决定在哪个国家发展，投资的比例会大。我说的随机性到现在还相当大，完全看有没有能力按照我们这个指导思想选择合适的人，选好以后才能大幅度发展。在没有选好以前，肯定中国这块会好，而我们随时准备着把中国方面的专家派到各个地方去，支持当地的第一把手来做。我们的人最好的方式就是做顾问，做专家。因为中国人你到那儿去就是两眼一摸黑，当地人了解西方文化以后，又了解当地的国情，我们做顾问，把中国的经验介绍给他们会做得很好。如果上去就替他们，风险很大。
中国肯定是第一重点，然后我们要不停地培养人，准备派出顾问、专家到各地帮助。而到各地的重点是随机的，也许当地的国家可能表面发展空间很大，我们发展不了是因为我们没有找到合适的人。把几个条件对起来，我们才能发展好。如果指导思想不明白，去了就自己人派个人就那么干，这事就干不好。
腾讯科技：您也说过建大班子。您觉得要多久？联想内部最大的问题是什么，怎么解决？联想再次走向海外，要多久？
柳传志：国际这个还得慢慢走。国际经济危机的事不看好，我认为应该有三年的思想准备，但是随时准备启动，形势一好立刻就能好，形势不好，三年准备期是需要的。在这个三年之内，元庆建班子的状况总体还是不错的，战略制定是我们的拿手戏，思路清楚，针对具体情况的程序，程序不是教条的。问题还是在于文化上怎么能够让更深入国际，这个是个非常大的难题。因为理论上讲，从指导思想上讲，连我都觉得有的地方还需要研究。比如在联想，在控股的部门，过去中国联想集团都是把最高层放在有事业性的地方来做。不光是我，像元庆，大家都一样，都是在为他拼命地工作。在联想工作好了以后，得到我们应该得到的东西。
但是你让国际员工这么做，不现实。怎么能够在国际员工中怎么让大家一步步通过文化、激励，各种方式，提高大家对公司的热爱，这些东西到底应该做？度是什么样？我们应该怎么做？还是要认真研究好的课题。这些问题都越来越好的时候，我觉得联想作为一个伟大的公司，还是很好的。说得再远一点，假定这一代不行，因为这个目标还是很大的，你想要让一个企业在国际上受到尊敬才能给中国人提气。说到尊敬要有很大的吨位，联想今天的吨位也还很小很小，离那个年代不够长。另外还想对科技也好，对文化也好，对企业发展规律也好，要能够有推动作用，这个要求很高。在这种情况下，大概一两代人要建立的话将会是什么局面？我也不清楚。现在比较清晰的，元庆上来以后，联想集团在三年，顶多三年会有大的面貌的改变，这个是有信心的。有这个面貌的改变，离伟大的公司还有距离。
腾讯科技：网友问柳先生为什么放弃了退下来的清闲，以65岁的高龄返回到战场，将自己推向一个艰难之处，您的内心是怎么考量这件事的？
柳传志：这个确实也没有什么太大的艰难，有一定的难度，但没有到要死要活的地步。第二个，说实在话这个事只能成功，没有失败的余地。因为我从来没有在失败的时候离开联想，我只可能在成功做得好的时候退出来，不可能说做坏了，有了问题了我离开不可能。对我来说不可能有失败，失败就接着做，做到成功为止。我想大家不至于说到活不下去，还不至于。对这件事情本身，应该讲还是，刚才我讲三年，在财务数据上要有相当大的变化，说出这句话是有一定的信心的。
谢谢大家对我的关心。
腾讯科技：您和元庆再次配合，他过去也是您一手提拔和培养的，配合很默契，对于外界来看则是更大的授权和理解，做好了或者市场会增长迅速，做不好可能会窟窿更大。这种情况下您和董事会会怎么约束元庆和他率领的经营团队？
柳传志：全体董事会重要的作用就是起监督作用，监督多方面的事情，比如内部人控制，比如说企业利润不够，规模越做越大，或者待遇越来越好。还有一个董事会要保证小股民的利益，这是属于监督。包括现在有战略委员会，对业务上的监督，战略方向对不对。
我对元庆的理解，就是他在业务的感觉好呢，是天生的能力，但这几年增加了什么能力呢？确实是对制定战略的能力本身有很大的进步。猎头网.做这一步时就往前在研究前面一步的状况，一说不好他就会进行调整，他已经有了这样的一个能力。像我们做投资的人一样，都不会出太大的问题，在做今天这一步的时候，实际上是在前面把做今天这步的情况已经反复研究过，真要坏可能出在什么地方，哪几个观察点考虑这个问题？今天这套本事他和他的队伍都应该说是具备的。
最大的一个问题就是能不能像中国团队那样，这些事研究好了得有人打，是不是攻守自如？这个本身是需要进一步考察的。他在这方面下了很大的心思，但是不是这个心思够了？我还不是特别了解。但是有一点，这里边也有一套方法，就是我说带队伍的方法，怎么样用布置和精神激励，实现以人为本，这个有一套办法。中外有差别，但是大的方向估计是一致的。我相信他很快会得到员工的真心拥护。
建班子的问题我已经看见，高层的领导阿梅里奥退下去以后，经过他的帮助，这些人很快地团结在他身边。过去比如CEO怎么说他们怎么算。今天遇到这种事情，这些人一起讨论的时候感觉好极了。有了这样的方式就会避免大的风险。
比如所谓的风险就是并购，并购是大的风险。如果光是CEO一个人说了算，或者指定两三个人研究，这事就麻烦了。如果把这次并购的目的到底是什么，并购之前跟我们到底有哪些互补，风险在哪。像我们并购IBM PC一样，反复研究、演练过，就不会出现问题。甚至把并购的价钱研究的也很透，多半并购完了以后都会超出预料，甚至会带来惊喜。有研究好的方法，就不会出太大的问题。这个事别人做我不放心，元庆做我放心。这么多年看着过来的，而且他是怎么形成的，我当时怎么跟他讨论的，这些事都是我深刻了解的，只是有可能国际董事不知道。不了解的话，我只能拿我的信誉去说，你们慢慢看。得去说服他们。
腾讯科技：柳总，这次人事调整计划应该是根据我们多次讨论、研究的结果，现在调整完之后，定案之后，你最担心的问题是什么？
柳传志：最要努力的事情，一个是跟国际董事会的沟通，让管理层得到他们的深刻理解，给予支持，使得效率提高。不然的话，任何一件事研究的很透彻，但是董事会不知道，因此他们要反复进行研究，批不批？这些东西是会影响效率，这是一个方面。
另外一个就是怎么样能够把中外员工磨合在一起，变成朋友一样，深刻理解，使得效率提高，这个很重要。至于说战略的制定，战略制定中的战术分解步骤，这些事情都是应该杨总比较熟悉的事情。
腾讯科技：您回来花了多长时间？您会不会做类似于奥运会这样的豪赌工作？或者像您刚才说的向国内进军？联想集团如何跟外国团队合作？还会不会有些并购和调整？
柳传志：前面我说的都答到了。比如他问多长时间考虑？我就说明在一个季度以前，半年多以前就开始。这个又是个大计划，大计划中偶然发生的事情，大计划老早就开始考虑了，偶然发生的是半年左右考虑的。
一个主要给元庆的支持，这个支持包括让董事会对他更多的理解，战略上帮他出出主意。而和国际团队沟通的英语问题，我可以有两个高级翻译问题就全解决了，一般人为难，到我这儿就不为难了。我跟这个人说话的时候，这个人在翻译，下面人可以马上做替补。当然还是没有自己表达好，但是不会形成太大的障碍。
你提到豪赌，对我来说基本上全是做一步，下面万一不行退一步退到哪，都是有考虑的。一般听着好多噱头，其实基本没有太多的噱头。我愿意比如造成一种气氛，让大家更关心我们造成的噱头，心里头不能真的当成噱头。
到那时国内并购不会做任何动作了，因为现在的事情本身的产生等等，因为元庆这个CEO，我在这时候，你给谁找麻烦呢？不会，现在只是往前看。从现在开始起再出什么事，到了元庆当CEO的时候我会考虑，人家以前的CEO我不会考虑。国内任何的战略行为都有可能，国内国外都有可能，都是在可能范围之内。
我最后说一句，有些媒体的朋友担心，这次失败怎么办？说实在的我心里真的没觉得这是一次失败，确实三个馒头吃饱了两个馒头，吃到现在总得有点，一点代价都没有，谁也做不到。这个说法不是很客观。
(来源：腾讯科技 徐志斌)
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