五年前，我自己也管理着一家总资产达两亿，属下资产达十亿共16个个投资企业，并且真正成为一名合格、称职的企业领导者、管理者以来，作为管理研究者的我才真正体会到管理和管理者是什么意思。
五年企业CEO级的主层经营管理实践，使我深深体会到，管理的内容虽然包罗万象，但管理真正的难度却只在于一样东西。那就是人。而人的管理和领导的关键又在于三样东西：人的思想观念、人的情感情绪和人的利益。
一个成功或卓越的领导者、管理者总是能够在这三个方面赢得员工和下属的信赖支持，从而创造一种强大的向心力和凝聚力，形成一种颇具群体意志和协同战斗力的斗志昂扬的工作团队。这样士气高昂的一个团队不仅能够具有更强的做事上的执行力，而且具备一种克服困难、团队作战、群策群力、共同解决工作问题，甚至推翻巨大障碍，创造经营奇迹的神奇力量。
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这样一个优秀、密切配合，形同一人的高质量团队，必然是思想开放和思维活跃的，也必然是知识共享、智能共生、情节共通、能力互补的学习型团队。因此，这样的团队必然能够产生生产工作上的高效率和工作成果上的高效益，从而能够为企业或组织的长期高速健康发展提供源源不断的内在驱动力。我想，人们现在所说的企业核心竞争能力其实就是我现在所深刻领会到的这一团队能力。
而这样一个团队的形成，必须依赖于一个不可动摇、不可或缺的核心与基础。这个核心与基础，就是这个团队拥有一位心胸开阔、智慧超群、能力全面、关怀人性、乐于培养下属和员工、对企业和员工真正怀有一种使命感、一种发自内心深处的善良的爱的领导人。缺乏这样一位领导人或领导集体，就象原子没有原子核一样，团队不可能象完美的自然物质基本单位原子那样凝聚成一个一体，更不可能象原子那样能够自我生长与蕴含着无限的能量潜力。生命本身的发展证明了这一点。一颗受精卵将成就一个种族，一个人领导下的团队可以创造出一个事实上的商业帝国或国家意义上的日不落帝国，其成长过程，其实遵循着同一种生命体的规律和原理。
谈到这，我想起我们的执政党共产党和我所崇敬的伟人老乡毛主席。哪怕就是犯过无数错误，经历了多少风波挫折，组织内部存在着多么令人难以忍受的问题，但时至今日，我们仍然可以看到，党仍然是一个多么优秀和强大的团队，而毛泽东在世时又是多么让人崇敬和叹服的一个核心、一位领导人啊。
象毛泽东这样的伟人，因为精通人性，而且对普罗大众怀有真正的纯朴善良的感情，必然会促使他的心灵与他的人民和下属息息相通，因而必然会促使他增长更多的才能和智慧。当一个领导者、管理者能够与他的“部下、人民”融为一体，他的才能、智慧就会获得了一个广大无比、浓厚无比、永不枯歇的天然源泉，他会因此而具备更加强大的智能及号召力。他的成功因而变成了一件顺理成章、不可阻挡的事情。
看看蒋介石，然后再对比一下毛泽东吧，光从对人民的掌握上来看，蒋先生已经与毛先生不可同日而语，当初只是一星火苗的毛泽东和共产党必定胜利，胜利的原因有政治上的军事上的，但从管理上讲，就胜在中国共产党有这样一个卓越得可怕的团队和毛泽东这样一个百年一遇的领导核心。
从成败的各种战略要素上分析，只要毛不死，蒋永远也战胜不了毛对他造成的智慧阴影。失败曾经使蒋先生猛醒，成功也曾经使毛先生大意，失败者的蒋先生在台湾有过成功的业绩，成功者的毛先生在大陆也有过惨痛的错误教训。猎头.但作为政治家，作为一个国家的管理者、领导者，毛泽东高于蒋先生几个层面，在天堂里高出几排座位，仍然当之无愧。而这一切源于他们个人不同的思想和心灵。
他们是不同的两类领导者，他们象一对武林高手，不出手胜负已可判定：带刀的人永远无法赢得与刀合为一体的人，而且带刀的人永远也无法理解为什么自己手握利器却无法杀死一个手无寸铁的人。其实原因很简单，这个手中无刀的人，其实全身都是一把更富于杀气的刀。
带刀人的刀是一个真刀，无法你玩得如何的好，它仍然是一个身外的物体；而无刀的人拥有的是一把心刀，是一把大象无形的大刀，杀人无数而仍不见一丝血迹或半星刀光剑影。在我所感兴趣的著名领导天才中，毛泽东是唯一一个顶级高手，在整个历史进程中，他竟然做到了这一点：从不带刀只带只毛笔，指点江山，激扬文字，纵横天下，领袖群雄，笑傲“三个世界”，只是一介穷措书生而已！作为领导者，毛先生已经达至最高境界，当然不包括他老糊涂了的社会主义建设时期。天妨英才，总不让一个人过于完美。秦始皇、拿破仑何尝不是如此！
那么，共产党、毛泽东是如何取得如此光辉业绩的呢？如果把整个中国看作是他们的企业，整个中国人民甚至全球华人看作是他们的员工和下属，那么，党和毛泽东成功的秘密就变成了一个企业管理者、领导者取得大成功的秘诀。
当然，从分工上来讲，毛泽东更多的时候还是一个领导者，而周恩来更多的是管理，他们俩的确是一对千古绝配。但领导者需要管理，管理者也需要从事领导。在具体企业实践当中，它们往往水乳交融，尤其在现代企业，知识员工增多，人人都可能在领导、管理着什么人与事，最起码也在领导、管理着他自己。从这个角度讲，虽然管理职能和领导职能比重会随着岗位不同、职位不同存在差异，但领导与管理绝对分工，也不符合企业经营管理的实际需要。
二、何谓领导和管理
上面是我们在分享一些关于领导、管理的感性的、悟性的个人性体会，但是要真正深入透彻地理解什么是领导与管理，我们的确还需要从学术角度认认真对管理与领导的概念和职责做出一个清晰的界定。
对于这个“重大”问题，现在管理学界已经有些理论，有的清晰，有的模糊，但或多或少给我们带来一些启发。别人的观点我不打算重说一次，在这里我打算另辟蹊径，来点简单直接的合理小创新。我相信对于中国人来说，借用中国传统的理论来演绎新理论，应该可以把复杂问题简单化，可能能够更容易地澄清这一管理学上的复杂问题。猎头公司.
中国传统的管理学一直就说管理管什么，就是管三样东西，人、财、物。其实时代虽然变化了，企业管理的核心内容倒还真是没有什么大变，仍然是这三样基本的东西。当然可能名词已经换了。如人的管理花样增多了，人事部改成了人力资源部，一起工作变成团队管理；财务也一样，借钱改成了叫融资，买卖企业叫做并购或资本运作，市场上出现了许多企业可以上他那拿钱借钱存钱投钱的新东西，证券市场、金融市场、是其典型。
那么物呢，其实也一样，但在现货基础上，出现了期货，在物的管理上出现了许多新名词新技术，如全面质量管理，工作流程，标准工作量，6个西格玛，柔性生产，零库存，无边界，现场管理，等等，的确是不少东西。九十年代以来信息成了个热门词，而且成为企业的重要资源之一，其实信息也是一种物而已，以前就有，但没有现在这么丰富和引人注目而已。什么时候人们经营管理企业，都不可能离开信息。如果我们抛开具体名词，关键看其实质，那么我们的确可以断定，其实管理的基本工作还是那样，无非仍然是对人的管理、对资金的管理、对以产品/服务为中心的物的管理。如果这样简洁的理解能够成立，那么，我想说，管理主要是对人、财、物如何组合在一起，从而产生出预期结果的计划、组织、指挥、协调、控制（经典管理学五大职能）。而领导则主要负责两件事：制定企业发展战略、对所有员工进行多种多样的平衡与激励。
管理的对象包括人，管理也可以解决一部分人的激励的问题，但不能全部解决。管理完全不能解决企业发展战略的问题，管理所能够胜任的只是踏实高效地执行战略并提供经营反馈。管理虽然也管人，但它主要管的是人怎样组合、如何做事才是最有效率，因此，它对人考虑更多的是人的类似于机器和特料这一面的生产资料属性。它把人当作一个产出业绩所必需的重要资源来看待，因而对人的管理主要是怎么让人和其他生产经营资源以最有效率和效益的方式即工作流程组合在一起，它考虑的核心是人的工具性以及工具在生产经营过程中必要可靠性能。
然而显然，人并不是一架机器，人不同于其他无生命的企业资源。人绝无仅有地是一个有思想、有情感、有感觉、有情绪、可自我调节、生产能力可变性极强的东西。但管理为了生产经营的需要，却必须把人当作一件同其他生产要素一样可以完全受企业管理者支配的无条件地听话和服从工作流程的东西。这意味着什么呢？这意味着管理与人性的本来面目存在着内在冲突。这是管理存在的深层次问题之一。管理还存在其他深层次问题，如所有资源如何有效配置问题，等，管理者素质、能力、情绪问题；又如管理者的工作如何适应未来趋势的问题，具体管理决策的风险问题……..
事实上，自从有企业以来，所有这些问题一直就存在。总裁猎头.企业也在发展中不断地解决或缓解这些问题给企业所带来的压力。但企业仅仅依靠管理，永远无法有效解决或相对稳定地控制这些问题扩大化而给企业带来负生产力。于是聪明的管理者在现实利益和工作任务的驱使下开始多多少地学习、操练起了另一个企业管理的工具体系，那就是我们现在所说的领导。
领导产生于管理力所不能及的地方。管理力所不能的地方很多，但关键问题有三：一是对人力资源潜力的充分挖掘；二是当前业务如何与未来业务前后相衔接；三，当前业务整体如何做才能做到最佳。
为了解决第一个问题，管理者被迫思考更多员工问题，更多地了解人性及人的需要，然后向领导迈出英明的第一步—对员工展开各种激励。激励包括了有形和无形激励。有形激励有金钱、物质、晋升、利润分享、股权分配等等。无形激励包括赞扬、关怀、分享、企业文化、职业生涯规划、培训、企业荣誉等等。领导者如果不能有效实施对员工的激励，员工的积极性必然不能较充分地发挥出来，对于企业来讲，其实是对企业人力资源尤其是包括人力资源在内的所有企业资源组合成果最大化的极大浪费。
人们经常以为只有加强管理才能有效地降低企业成本，其实这是对企业经营管理的极大误解。如果一个企业领导团队具有足够的领导力（企业文化是其中重要一块），企业总的投入产出比将出现令人惊讶的奇迹。一个领导良好的团队利用同样多的其他资源，为企业创造出来的利润和价值可能是另一个只有管理的团队的几倍。美国行为学派许多著名的管理学试验已经反复提供了有力证明。
为了解答第二和第三个问题，聪明的管理者把自己提升了，向领导者转化，学会了领导的第二个职能----制定企业长短期发展战略。近年来，战略在中国也已经成为最热门的几个话题之一。但人们对于战略的实质是什么，一直没有深入去休察理解。事实上，什么是战略的本质，战略的实质其实是两大主题：
A、 企业作为一个多项元素组合起来的一个整体的、赢利性的社会组织，如何首先在内
部实现资源配置最优化，从而在现实世界中获取尽可能有利的生存空间、生存机会。
B、 企业作为一个存在于大的地区、国家、甚至全球性的社会（社区、地区、国家、全球、市场、消费者、公众、媒介、政府、行业、竞争对手、其他社会组织）当中的一个独立经济组织，如何调适好自己与社会环境（社区、地区、国家、全球、市场、消费者、公众、媒介、政府、行业、竞争对手、其他社会组织）之间的关系，尽可能地为社会做出必要贡献，以求最大限度地得到社会的认同，从而能够从社会最大限度地获取更多资源，再将资源组合好来支持企业获得更大发展。总经理猎头.
我们仔细分析以上两种职能，就会发现，这两项职能综合起来，就构成了所谓企业长短期发展战略的内容。内部整合与外部适应正是战略需要完成的根本任务。当我们考虑的是当前这一时期的这两大问题时，其实我们是在思考我们企业的短期发展战略。当我们从一个较长远的时间段来前瞻性地考虑以上两大问题时，我们正是在做我们企业的长期发展战略规划。世界战略权威波特将战略定义为“战略不是运营效益，而是取决于需要作出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。”表述的基本内容正与上述内容相近。
我本人的亲身经历和无数成功企业家的传记、访问录都有力地证实了，对于一个企业来说，企业管理是一个企业的骨架，企业领导才是一个企业真正内在的灵魂。一个企业必须同时具备这两者，才能有强大生命力，才能够有条件去追求百年事业、基业长青。
许多人一直不明白，企业骨架不健全，就象汽车没有装配好一样危险：行驶速度较慢时还不至于出现大问题，行驶速度一快则必定骨头散架，车毁人亡是其“正果”。如果侥幸过了第一关，发展速度开始慢下来，并且很快对车辆进行了修理，则实为万幸之事。但即便如此，企业经营者亦不能自大，以为是自己能力超人，下次出现同样问题时还能有老天保佑，二次生还。我看中国的企业多数管理都很差，而企业经营者又一味热衷于逼企业高速成长，这样的情况就象看见人们一个个豪气干云地在悬崖上赛车，他们自己是自得其乐，乐此不疲，我们旁边看的人倒是毛骨悚然、触目惊心。
许多人也一直不明白，何以自己的企业一直死做，一直死做，在管理上做了很多出色功夫，而企业本身的发展却没有得到预期的发展目标。其原因在于缺少领导。缺少领导也是中国现今许多企业的主要毛病。缺乏领导的根本原因是企业经营者只注重短期利益，更深层的原因有两个：
一是不知道经营一个企业到底是为什么，除了赚钱之外，不知道企业还有其他更有意
义的目的（企业其实是一个社会基本单位，以满足人们物质精神生活需要，提升人民生活水平为己任，同时从这服务中获取经营利润。中学课本里有的，但一直很少人真正去理解。）既然只是赚钱，那当然就没有必要也没有时间去管太多东西，企业家只对如何赚更多钱感兴趣，于是企业的综合目标体系出现了的失衡，社会、人文东西太少，钱味太多，而且恶性循环，从钱眼里进去的人出来可真不容易。
二是企业家因为整天忙于赚钱，没有时间也没有意愿去思考更多问题，没有感悟人生，没有提高自己个人的境界。猎头网.因此对于个人生活的意义没有深入理解。既然对于自己个人的生活意义都没有思考，那对于别人尤其是自己员工和下属人生的意义也就更加漠不关心，视若罔闻。因此，这些兄弟们也就不关心不考虑人性，只把下属、员工当工具—使越狠便越让他来劲，潜台词是：各位兄弟姐妹，赚了钱对你们也有好处，至于其他的，那是你们自己的事情。在这样一种错误思想指导下，就是多少还有些领导，也会逐渐变成一种政治权谋，失去本来那点让人感觉良好的领导余韵。
正如广东五叶神香烟广告口号所说的，空谈误国，实业兴邦。但实业兴邦不仅要加强管理，而且应该更多地关注人性，关注下属和员工的精神需求。企业只有在领导和管理两者之间取得一种切合本企业实际的平衡，企业才会如虎添翼，平添生气，虎虎生风，而不会虎头蛇尾，化作闪耀一时二分三秒四刻的悲壮流星，企业家也才能笑口常开，企业所有成员的人生也才能更有价值和意义。
我们所有的企业家，都应该向我崇敬的伟大人物毛泽东学习领导技术，但同时也应该毛泽东晚年所犯下的严重错误为戒：领导一旦成为一种神化权威，必然导致过度的自我膨胀，严重损伤领导者个体智慧和群体智慧，国家、企业的灾难就已经命中注定。以铜为镜，我们可以检查自己是否拥有一个健康活跃的身体；以人为镜，我们可以思索我们的人生是否具有足够的意义；以史为镜， 我们可以避开那些毁灭自己、自己企业、自己员工的经营陷阱。
郑文斌博士。实战型营销、管理专家，管理沟通专家，超限营销理论、沟通管理学创立者，上海交大东方管理研究中心研究员。某跨国消费品集团战略规划经理，多家咨询公司高级咨询顾问，郑文斌企业经营管理研究中心主任。曾任某港资保健品企业执行总裁、某消费品集团市场策划总监、某民营集团企业战略总监、中外合资企业董事副总经理、外资高档百货公司采购部经理。十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。各主要咨询网站专栏专家，文章发表于各财经杂志。主要顾问领域:管理沟通、品牌策划、企业管理升级。电子邮件：druckerz@vip.sina.com，13828714917。
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