老罗中气很足，说话仍然是那样洪亮和掷地有声。他先是回顾了自己昨天遭遇的尴尬和自己一直以来的疑惑。然后他说，下面我们的任务就是各个事业部找准自己的定位；找好之后，就围绕定位好好干。“对于不能叫abacus的，要起新的品牌名，用新的logo，新的slogan，新的定位，abacus只能作为背书。我们要像宝洁学习。一些实在做不起来的事业部，能合并的就合并，能砍就砍。”

噤若寒蝉。下面的人不吭声，各自在底下琢磨，会不会被吞掉，还是吞掉别人？几个主要事业部经理则面露喜色。

马晓鱼的心里一个咯噔，杨未山的疑问浮上心头。老罗真的舍得做减法吗？老罗是真想做正规军了吗？他已经做好做师长而不是做山寨王的准备了吗？若是品牌部折腾了，怕以后HR也得折腾，这会不会耽误了销售？到了那个时候，老罗估计就掌不住又要“上管天下管地中间管空气”。老罗现在的反应看起来是有些过激啊？不像是想得清清楚楚了先拿品牌部工作开刀的样子。马晓鱼转而有自己嘀咕，唉，不当家，不知家之难当。

接下来，罗熹把昨天受赠的书摆出来，三本，都是特劳特的书。“一周之内，必须读完。一定要行动起来。否则，滚蛋。”

事业部经理和市场策划、销售主管等等一干人马立即买了书。

三

周日晚上。

罗熹刚下飞机，就急匆匆地赶到了洋河宾馆。因为，公司内的定位大会正在等他。

马晓鱼操持的会，那些事业部经理们都用异样的眼光看着他。和他搭腔的也是酸唧唧的：“马总，你老整天鼓捣什么呢？大家伙都不过安生日子？”

马晓鱼自然是回敬道：“什么话？这都是圣上躬身自省。”

他们的桌子上都摆放着那三本书，有的还专门准备了发言稿。几十号人马，黑压压的坐在下面。

罗熹坐下来，就谈了谈自己即使在飞机上也没歇一下，自己如何梳理了公司各个产品线的定位。说，某产品就不要用abacus的名了；某产品暂时还得用；某产品先过渡，慢慢转变。“abacus牌牙膏？这不是很可笑吗？算盘牙膏？这都哪跟哪啊？算盘牌计算器，这个合情合理嘛！”

下面是一干人说了说自己的读书心得，还结合产品说了一些。猎头公司.罗熹终于听不下去这等泛泛之谈了：“你们就说说书中，哪个案例最具启发？”

有个不知好歹的娃娃军站起来说：“罗总，我觉得，这些案例都是有过滤的。都是写书的人做噱头的？有几个人认认真真地做个案例研究。”

“那你的意思是，我被忽悠了？”

下面紧张的气氛一下子没了，大家都笑了。有人私底下问，这个愣头青是谁？

“为什么红塔集团出品红塔地板会失败？它的资金雄厚吧？品牌实力大吧？做烟草的来做地板，会不会让消费者觉得有一天烟头会引燃地板？消费者肯定是有这样的联想的。”

下面就由事业部的大佬们一个一个地自陈自家产品的定位。老罗叫其他人发表意见，意见发表了一大堆，有的对产品、对产业现状毫不知情，事业部经理们也懒得介绍，但是头脑风暴就这么乱了门道。明眼人一看就知道，越是大的事业部的头脑们，对这个定位会越不当回事，说起定位来，不过是旧话重说，敷衍了事，老罗竟然也深以为然。

其余的事业部，无非就是空对空地讨论一下如何定位。然后，老罗觉得好，那就好吧。若是，不好，回去再找。

马晓鱼折腾了一股脑儿，心里落差是很大。减法一个没做，定位会无非是帮助各个事业部找定位。而且，定位，哪里是这样简单的事啊？这定位决定得也太“农民”了吧？唉，果然是，自己生的孩子，哪里肯忍心掐死？再说了，真是下狠心砍，指不定得裁员，裁员惹的事情就更难论了。内部变革的事情恐怕还真得从长计议，不是吃几个辣椒，打几个喷嚏，滴几滴眼泪能了事的。

马晓鱼懵了，转而笑了，心说，要真这么容易，哪里还轮得到我来折腾。

四

马晓鱼还是不想就这么算了。他得去找老罗理论一番。变革总是有些痛楚的。但是，讳疾忌医，可就大了。我马晓鱼是一颗红心，全心全意为这公司的长远利益着想，不能等这些事情就这么稀里糊涂地就过了。

早七点。马晓鱼等在罗熹的别墅门口。老罗一眼就看见了，“小马，来上我的车。”马晓鱼于是就上了罗的宝马。

“小马，我知道你对定位会有看法。我知道你真正的想法与那些专家一样。觉得我应该大刀阔斧砍掉一些事业部。”

“不愧是我的老板。”

其实，马晓鱼更想问的是，“您在担心什么”。但是，他转而说：“我只是觉得这定位会开得太糙了。”

“别相信那些鬼专家，我的看法是。我觉得那个年轻人说得有点道理。我好歹也混了这么多年，经历的沉浮起落何其多，哪里是他们那些夸夸其谈的人能了解的？他是谁？赵括。”企划总监猎头.

“是是是。”

“你真以为我们把宝洁模式能照搬得过来吗？人家多少年的历史了，我才多少年的历史；人家多大的家底，我有多大的能耐。如果说，你要逼我学宝洁，这就是非得要让我学秦始皇。我办得到吗？”

“罗总不必自谦。”

“牵一发而动全身啊。这个当家人不好做啊。砍起来容易，敷起来难啊。叫他们改个名，不用abacus，已经是很大的进步了。先让他们折腾着呗，自己能活下去，这个事业部就先让他活着吧。”

马晓鱼内心十分沮丧，自己在清华大学的MBA怎么念得这么不值。学了一堆的“术”，却没能想得更深一些。嘴上说：“罗总说得对，我还是想得太局部了。没有全司一盘棋啊。但是，就这么拖着，怕也不是个事情吧？罗总。”

“你说那一套都是书上来的。书上的东西是从哪里来的？孟子不是说了‘尽信书不如无书’？我一开始也很受刺激。后来我冷静想了想，他们都说得对，但是就是没开对方子。”

既然专家都是庸医，马晓鱼还能说什么？

“呆会我要去部里见王局长，我们谈好了，下面的事情就交给你们了。”

马晓鱼下了车，怔在哪里，日子又回到从前了：“我什么也没改变。”

案例解析：借来的药方

一个知名品牌承载不了众多的产品线，这个是放之四海皆准的经营原则。恐怕老罗在参加“定位理论研讨会”之前就明白这个道理。既成事实了该怎么调整？品牌总监所说的“没有竞争优势的事业部就应该砍掉”有没有道理？有道理。可是，没有开对方子。

我相信CEO老罗的决策不是出于面子，是很理性地权衡之后做出的决定。如果贸然砍掉一个事业部，有几个实际问题是需要马上回答的：砍掉某个事业部，该事业部的员工怎么办？留用还是遣散？补偿金每人给多少？拟遣散的员工如果串通起来“造反”导致大规模劳动纠纷怎么办？员工可以遣散，租的房可以退掉，当初为了推出产品购置的机器设备怎么办？当废铁卖掉吗？采购的原料和生产的半成品也一块卖给物资回收公司？已经在这个产品上投入的广告费用是不是一分钱都收不回来了？对公司的合作伙伴产品的经销商怎么交待？

这些决策之后潜在风险的压力，不是职业经理人马总监所能承受的，以文中他的水平而言，恐怕根本没有想到这些问题，他离看似糊涂的CEO罗总还是有很大的差距。当然，这些问题也不是外部专家需要考虑的。

罗总决定各事业部先认真考虑产品定位不是上策，是个求稳的中策。策划总监猎头.而品牌总监的建议最多算个下策。有没有上策呢？也许有吧。我们看看其他成功企业走过的道路也许会有所启发。

著名的高科技厂商NOKIA创立于1865年，一开始生产木浆，到上个世纪60年代已经多元化，其产品包括电缆、电话交换设备、电子产品等。1992年以前，通信只是NOKIA总共13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额15%。1992年NOKIA新任CEO奥利拉提出：“未来将属于通讯时代，NOKIA要成为世界性电信公司。”他一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务压缩到最低限度，或出售，或独立出去，集中90%的资金和人才加强移动通讯和多媒体技术的研发。

无独有偶，1975年另外一家著名的高技术企业MOTOROLA公司把电视业务整体卖给了日本松下公司，专注于移动通信业务的拓展。MOTOROLA和NOKIA都做了减法，办法是压缩和出售，而不是贸然砍掉。出售某个非核心业务会甩掉包袱，盘活公司资产，获得充足的现金或优质资产，提高公司资产流动性，改善公司资产负债结构，增强公司再融资能力。

除了卖掉某个部门以外，有更加进一步的成功企业家，比如2008年9月3日将汇源果汁公司出售的朱新礼。可口可乐以现金全额收购汇源果汁在香港证交所上市交易的全部股票。这项交易至今还存在很大争议，但是对于汇源的掌舵人朱新礼而言，战略目标实现了。

贸然砍掉非核心部门不是好方子，把企业整个卖掉也不是大多数企业家的梦想。压缩或者出售也只是两种不同的方子，不一定是最好的，但肯定不是最坏的。具体要用那张方子，专家说的都没错，但要abacus公司的CEO老罗有了清晰的战略才能对症下药。

变革的关键在于领导力

很显然，ABCUS公司的发展遇到了瓶颈。正如CEO罗熹体会的那样：自己上班的时间一点不见少，踏实睡觉的时间一点不见多，但是销售额已几年不增长。因此，要走出困境，必须要实施变革。如何成功实施变革？从品牌管理部门的角度看，abacus公司面临的是品牌管理问题；深入地看，面临的是战略管理问题；再深入地看，面临的是企业家自身领导力问题。

本案例中，变革的契机出现在品牌总监马晓鱼和罗总一起参加了一个特劳特定位理论研讨会。正如我们经常遇到的情形一样，通过研讨会专家煽动性的讲解，使罗总受到了强烈刺激，产生了变革的冲动。当然，一同参加会议的品牌总监也感觉遇到了一展宏图、实现壮志的机遇。猎头网.如此，上下同欲，通过品牌调整实现企业变革的思路跃然纸上。

但是，从科学的管理理论看，通过品牌管理为切入点实现企业变革（如裁撤某些事业部）的思路是不正确的。其实，品牌战略是企业发展战略的子战略，应该服从企业发展战略。品牌总监的思路有“本末倒置”之嫌。虽然品牌战略也会对企业发展战略起反作用，促进或制约企业发展战略的实现，但起决定作用的仍然是企业发展战略。本案例中，一方面，abacus公司的发展战略有问题，致使品牌管理混乱。另一方面，品牌管理也有问题，制约着公司发展战略的实现。两个问题相互交织，可谓“剪不断，理还乱”。

更深入研究发现，罗总的领导力出现了问题。随着企业规模的扩张，特别是企业外部环境动态不确定性的增加，罗总的领导力碰到了天花板，就好比我们经常形容的“总感到全身不舒服，但又不知道那里不舒服”。

因此，要解决abacus公司的问题，需要有系统思维。

首先，需要明白企业面临的是变革管理问题，而不是日常的品牌管理问题。因此，无论是变革管理的运筹者罗总，还是作为变革管理的操作者（如品牌总监），需要按照变革管理的理论来指导实践。从科学的变革管理理论看，变革管理成功的关键是领导力。对民营企业而言，老板的领导力又是核心中的核心。如果老板形成了思维定势和心智模式，就很难走出“路径依赖”，领导力将难以提升，企业变革的基础也就出现了问题。因此，提升罗总的领导力，是abacus公司走出增长瓶颈的关键，否则，变革出现半途而废是正常的，这样的情景将会在未来公司发展过程中一幕一幕重演。

其次，变革的思路要正确，应从企业战略管理入手，厘定战略和发展规划，之后，再制定品牌子战略，调整品牌体系，这样才能事半功倍。

还有，变革管理的操作者可以按照项目管理的思路管理变革。单纯地靠热情，缺乏系统的思考和安排，变革管理工作难以做到位。美国项目管理协会发布的项目管理知识体系包括九大领域、五大过程组和44个过程，为变革管理提供了结构化的工作路线。

因此，站在案例主人的角度。我对品牌总监的一点建议：

应从更广阔的视野思考和解决企业的品牌问题，就品牌解决品牌往往没有答案。还有，企业变革究竟是微风细雨般的渐进式变革，还是急风暴雨般的革命性变革，要依据企业的内外部环境，取决于罗总的领导力，关键是“可控”二字。本案例中，罗总的领导力决定了采取如果采取革命性变革，将会失控，也就不难理解罗总的决策了。清华大学的MBA学到的知识不能照搬到企业，关键是要与企业实际融会贯通，否则，将只是纸上谈兵。 (本文来源：管理学家 )

(来源：管理学家)

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