建立预警机制
CEO丑闻并非不可以预防。只要企业先行建立了有效的CEO危机预警机制，那么即使出现高管丑闻，也并不一定就必然导致企业“变色”。再退一步，如果企业能在“出事”后沉稳应对，危机也并非完全不可能变成商机。“高管落马”的危机与企业其他危机一样，都是企业发展过程中的现象和节点，尤其对于处在经济转型期的中国企业来说，CEO丑闻发生的几率还可能会更高一些，对于个别家族企业，甚至可能遭遇灭顶之灾。
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从预防高管危机的角度来看，企业在塑造企业家形象的时候，要恰当地描述CEO对企业生存的作用，要强调在现代管理机制下，企业团队作用和企业发展所依赖的企业文化，不要过多地把成败担在当家人一人肩上。任何时候，企业规范健全的经营管理机制是不可或缺的。
利益攸关者的心态
当公司CEO丑闻发生时，相关的利益攸关者的态度变得非常微妙，主要表现出五种心态：第一，冷漠视之，以中庸的态度视之。公司的基层员工、部分政府机构多会采取这种态度。第二，部分利益攸关者会趁机搞帮派主义，争权夺利。一旦“CEO丑闻”发生，就可能会导致公司陷入混乱，那么这个时期就会成为一部分高管权力斗争的机会点，借机打压“异己人士”。第三，趁火打劫，部分经销商和供应商等合作伙伴会利用“CEO丑闻”，推迟支付货款，甚至借机大捞钱财。第四，落井下石，媒体在此时表现得会更加明显。同时公司内外一些不良用心者，尤其竞争对手，也会借机否定CEO。第五，积极协助公司稳步渡过丑闻、共渡风雨。很多公司高级管理人员、经销商、银行等在这个时候都会积极支持公司的发展，尽量稳定事态。所谓“患难见真情”，在丑闻出现后，帮助公司渡过难关的利益攸关者更值得尊敬。
利益攸关者面面观
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代表阶层 表现心态及行为
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公司基层员工、部分政府机构 事不关己，高高挂起
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公司内部分高管 争权夺利，借机打压异己
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部分经销商和供应商 趁火打劫，推迟支付货款
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媒体、竞争对手 落井下石，否定CEO
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公司部分高管、经销商、银行 稳定事态，支持公司发展
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利益攸关者如何做?
从上文中，我们不难看出，前四种心态均属于不良心态，那么，身处漩涡之中的当事人，面对这种状况，面对利益攸关者时应该怎么做？
作为“丑闻”的主角，CEO的态度是最关键的，对于一些并不涉及犯罪的丑闻来说， CEO或者公司董事会均应主动面对“丑闻”、承担责任。猎头.如果这些“关键人物”能够就“CEO丑闻事件”坦诚地和公众交流，争取公众的理解，那么对于他们而言，把伤害减到最小并非没有可能。相反，如果公司或CEO本人选择死撑到底不认账的话，则很可能造成极为恶劣的影响。
最近闹得沸沸扬扬的波音公司CEO性丑闻就是一个好例子。波音公司在调查出其总裁及CEO哈里•斯通塞弗确实存在性丑闻的时候，主动要求其辞职，并立刻向公众做了沟通，阐述其CEO的行为违背公司的行为准则。这一举动取得了公众的信任。试想，如果该公司的董事会对其行为进行庇护，最终一旦被媒体曝光，那又是一种什么样的情形？结果其实可想而知。
作为企业员工及其他管理层，在面对CEO丑闻时，他们的态度及行为的取向也对整个事件有着至关重要的作用。身为公司的一员，员工在CEO丑闻爆发后应该保持镇定，积极制止传播小道消息和CEO谣言等行为，不向任何媒体透露不利于公司形象的传闻。而作为公司的股东，在这样的情况下，除了积极了解事情的真相之外，更应该支持公司的发展，起到一个稳定军心的作用。
公司外部的利益攸关者也应慎重处理公司CEO丑闻。首先要分清CEO丑闻的性质。丑闻分为两种，一种是道德上的丑闻，一种是犯罪。比如说伊利前董事长等高官落马的原因侵吞国有资产，性质属于犯罪。这个时候，银行(利益攸关者)就应该积极配合检察机关对其存款等情况进行清查。
其次，要分清楚是公司行为还是CEO个人的行为？如果是个人行为，那么该行为并不妨碍利益攸关者和公司的合作关系，作为利益攸关者的银行、经销商等不应受到影响，而且它们应积极配合公司新的管理层开展工作，继续支持公司的业务发展；如果CEO的丑闻是因为公司本身经营行为导致的话，那么利益攸关者则需要从合作管理和自身的利益角度去考虑。毕竟，在商业合作中，利益是最关键的，当合作伙伴出现了不诚信、弄虚作假的时候，就需要重新评估双方的合作关系。
最后，利益攸关者还要考虑CEO丑闻的爆发会对自身业务产生什么样的影响。猎头公司.有时候企业CEO丑闻的出现会直接导致双方合作关系的停顿。但是，如果该企业新的CEO仍打算和自己继续合作的话，那么就应该仔细想想，经过丑闻风波之后，该公司的经营风险是否增大，是否会给自己带来不利的影响？这些都需要利益攸关者进行相应的研究，寻求积极的对策。
如何进行有效沟通
在企业CEO丑闻被曝光后，公司本身如何进行有效的沟通和公关，从而减少“CEO丑闻”对公司的影响呢？
首先要建立一个有效的沟通和公关框架，公司的董事会必须思考如下问题：
企业的相关利益者是谁？
企业的目标是什么？
企业要传达的消息是什么？
企业希望相关利益者怎么做？
当事态发生变化时，企业的组织怎样及时向相关利益者提供更新的信息？
在“CEO丑闻”中，企业的董事会和危机处理小组必须了解由于丑闻而带来的受众，这种了解是使组织从“CEO丑闻”中恢复正常的基本要素。
公司应该围绕一个“以受众为中心”的危机管理反应方案，这意味着在企业领导者面临舆论或者形象危机时，企业的危机处理工作要围绕对内和对外两方面展开。
对内来说，企业领导人出现了危机，各种传言就会满天飞，错误和失真的消息就会影响公司的凝聚力。此时，公司的董事会应当机立断，成立临时管理层，及时召开公司内部的沟通会议，传达真实的情况，将公司准备的处理方案和进程及时与员工进行沟通。
一般来说，公司CEO丑闻事件发生后，企业的公关部门和董事会秘书应首先和董事会一道成立危机公关小组，制定出危机公关处理的应对策略。小组人员主要由公司的董事长亲自负责，董事会秘书或者公司的公关部经理作为企业的对外新闻发言人，经常与外部进行相关的信息沟通。比如在伊利的总裁被捕事件中，董事会迅速成立了相关的公关危机小组。一天之内，开了三场媒体沟通会，这就是一种良好的做法。总裁猎头.
就公司外部来说，危机处理小组即使不能立刻对高管的问题绐出一个清晰的解释，也要先发表一个声明，给出一个基本的态度、立场，让公司之外相关人员明确危机处理的进程、时间和方式。在波音的CEO丑闻中，不少中国记者都收到了波音公司的新闻稿，而这些记者按照新闻稿提供的信息对外发布，这其实对波音公司是很有利的。
由于媒体传播的速度快，危机处理人员必须确保媒体能够将真实的情况准确地传递出去。为了确保新闻媒体从发言人那里得到的信息口径一致，同时也由于公司的高管不可能逐一接受众多记者采访，因此，记者招待会成为向记者和公众传达公司面对CEO丑闻采取的有效措施，该措施也是和其他利益攸关者的良好沟通方式。但是我们同时应该注意一点，记者们善于判断CEO丑闻的故事性，在丑闻危机中，除非组织能够提供一个重要的、合乎时宜的声明，否则不要轻易召开记者招待会。
同时，公司也应该积极将情况和投资者、银行、相关政府机构进行沟通，取得他们对公司的支持，稳定公司的股价，使消费者和经销商继续使用公司产品。因为除媒体之外，关系着企业命运的当属上属上述两者。
企业应该对其分支机构就如何回应消费者的询问、竞争对手的打击、经销商的质疑等统一口径，做出合理的解释。公司总部应该将全国重要的经销商大户和供应商们邀请过来，倾听他们的意见，并向他们阐述企业的发展战略不会因为CEO的丑闻而影响合作关系，同时保证营销政策的稳定性和延续性。
如果公司是上市公司，一旦发生CEO丑闻，则要考虑如何保持股市的基本稳定，如何稳定股东、股民、基金经理、证券商等对企业的信心等问题。一方面利用证券类报纸、财经类报纸、影视媒体等对影响股市的众多要素进行舆论导向；另一方面，还要适时召开股东、股民代表、基金经理等与公司的见面会，就丑闻的相关情况做出解释，而不仅仅是董事会秘书室在证券市场上做一个简单的公告。
有效沟通化解CEO丑闻危机
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在CEO丑闻中，企业的危机处理小组应按如下的方式进行相应的沟通：
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受众 目标 措施
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媒体 保持他们传达CEO的信息 及时和坦诚地将信息告之
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检察人员 避免受到经济、行政处罚 认真和及时地配合其工作，并寻找律师帮助
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供应商 保持其对公司供应的持续不断 书面的沟通函并采取适当的措施
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股东 保持股价稳定 及时披露信息，正确进行引导
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政府 取得理解和支持,保持良好关系 及时回报和沟通CEO和公司的相关信息
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丑闻处理注意事项
在CEO丑闻危机处理中，要注意如下几点：第一，对公司内部网络和互联网的管理。总经理猎头.公司内部员工可能会将公司CEO或者公司一些不想向公众表达的信息通过网络传播出去，危机处理小组应在这个阶段加强对网络的监控和管理。第二，可以让一些专家出面，这样可以降低CEO丑闻和公司的联系性，增加信息的可靠性。第三，如果要举办新闻发布会，注意要将记者招待会现场所有与公司CEO和公司有关的标识物拿走，包括公司的名称、条幅、LOGO等。原因在于，公司的LOGO等是公司在公众心目中声誉的重要代表，撤走它们，如果有电视台的记者到场，或者是第二天在报纸上出现CEO的照片时，就能减轻公众对公司的关注程度，哪怕只是暂时的。
一言以蔽之，企业在面临“CEO丑闻”时，必须注意及时发布信息，以积极的姿态与媒体、政府部门、相关企业“恳谈”沟通，努力按“3T”(Tell your own tale；Tell it fast；TeII it all)原则处理危机。这样不但能减少危机带来的损失，而且经过恰当处理，即可妥善合理地照顾好危机涉及各方的利益、举一反三地标本兼治。
(来源：中国公关门户)
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