员工是企业主人的时代已经过去了，再也没人高唱我们是企业的主人翁，发扬主人翁的精神为四化做贡献了。现在的老板和员工永远是一对矛盾共同体，保持相互对立却又相辅相成，差别很大却又紧密地结合在一起。这两者之间最主要的差别笔者认为不是地位的不同，而是思维习惯的不同，思维决定了行动，行动决定了收益，收益决定了地位。源头就在于怎么使用大脑思维这个问题上。脑袋大家都一样，怎么用你这个脑袋来想问题的方式方法却是千差万别，导致的结果也就是千差万别。笔者认为为什么老板少员工多，就是因为大多数人没仔细去想清楚自己该怎样去最大化的使用自己的脑袋，去看待问题、考虑问题。少部分人认真的去想了，真正发挥大脑的作用了，并去做了，就成为了老板。笔者从业十余年以来，被人管过，也管过人，招聘过人，也被别人招聘过，在22岁拥有过百万家财，也被一张裁决书判的身负巨债，沿街跑过小店推销，也进入著名外企做过高级职员，十来年内上下左右颠倒了五六次，也算是有些经历，这其中的一反一正，一上一下，倒给了笔者不少启发。使笔者在动荡中不断的深入去思考老板和员工之间的差距及其形成原因在那里，也从个人的经历中总结出一些东西，简单点说，就是从换位思考这个角度来与大家在这里就简单谈几点。
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绝大多数人都会从自己的个人利益角度出发去考虑问题，也就是本位思想，这点想必大家都是不可否认的，老板也是员工也是，区别的就是双方看待这个利益结构是怎么样来定位，利益线的长与短，是否具备前瞻性还是短期性，那么在一个企业的大环境里，老板与员工之间比较典型的理解差异呢？
干的好就加薪和加了薪就好好干
摆在第一位的，当然是薪酬关系，这本身并不是什么不好意思开口的问题，有所付出，有所获得也符合市场经济的市场规律。可是，这里的矛盾关系却又恰恰是最为突出的，老板们总是认为，你用什么来证明你的市场价值呢？那当然是业绩，也就是说，你要先干好了，我自然不会亏待你，加薪、升职都不是问题。但是另一方面，大多数员工认为，你用什么来激励我呢？没有基本保障的劳动我很难尽职尽力。你给的基本待遇够高，我肯定会好好干。
咱们来实的，每月真金白银的发下来，别玩那种好好干就可能给予怎么样怎么样的虚把戏。
三年与三个月
在经营过程中，老板作为管理者，他必须通观全局，得有长远性的战略眼光，举个形象点的例子来说，他需要看到三年后的整个市场可能发展状况，而相对的，员工的想法要简单的多，他只想要成绩以及可以直接转换的利益，他要的是三个月内的市场就能给出的业绩和答卷。比如一个销售过程，市场一线的销售人员可以提出想出很多促销方法，其核心目的就是在短期内促进销量，使自己的工作价值得到体现和利益转换。但绝少会考虑到这些短期性的促销活动对整个市场在以后若干时间段内的影响与损害。而老板动辄则要考虑市场建设的持续性与基础工作的牢固性，员工的许多短线市场动作的建议自然是不得老板的心意。猎头.
你有什么资源和你能给我什么资源
在招聘和应聘的过程中，老板挑选员工，根据他们的基本资料、学习背景、工作经历去了解员工所拥有的能力状况；员工就是企业的资源，员工的价值又大多体现在员工的能力上，老板关心的是员工具备那些能力也就是说具备那些资源，而员工则相对的查看企业环境，企业文化，工作背景等等来明确将来在工作中可能获得的那些资源。也就是说老板能给予我那些资源。
你能给予什么样的环境和你能改变什么样的环境
每一个企业的内部环境都是形态各异的，即便是一个整体较为优良的企业，也总有些存在问题和不足之处的局部环境，很多员工总习惯把工作中出现的问题往这个方面的来进行牵扯联系，反复向老板强调这个环节拖了我的后腿，导致了这样那样的事故产生。总之就是老板所给予的环境有问题，或者是没给到员工一个很好的环境。作为老板他能不知道这个问题吗？肯定知道的，员工和老板说这个一点用都没有，老板要的不是你告诉他他已经知道的东西，而是要你告诉他你打算如何来解决这个问题，从而改变、优化一些环境状况。
自己跳出来和老板怎么没看到我
每个人不管是否适合上层的工作，都希望得到升职来证明自己的价值。可是怎么“往上爬”呢？老板们认为，你自己努力，自己跳出来让我看到。而很多员工则希望企业主动给他们制造良好的学习和工作环境，扫清成长的障碍，希望老板个个是伯乐，看到自己的潜力并进行挖掘。猎头公司.可惜老板是“伯乐”，却不是你的“伯乐”，员工都是“良驹”，却往往埋没于大批“良驹”之中，于是“爬上去”的永远是少数优胜者。虽然说没有愚蠢的士兵，只有没把他们摆好位置的将军，可是士兵也要体谅，将军只有一个，士兵却有成百上千，你不显眼地站出来，他怎么看的到？
受邀看市场与抽查
正如上段说的，于是企业老板希望看到下属主动邀请自己看到他们正在进行的市场工作，让自己认识到“良驹”的存在，和他们正在进行的努力。可惜事实上，实际生活中，很多员工都很“害怕”领导的检查，心里嘟囔“老板可千万不要来抽查我的市场”。于是，一次次的机会就这样失去了，老板有一天会觉得你那边什么“声音”都没有，是不是不行，考虑换人，而你觉得老板怎么就看不到我的辛苦，互相不理解的种子就这么一点点种下了。
解决问题的和做事的
老板的精力是要放在对大方向的把握和资源的引进方面，至于战略分解成战术，战术转移成执行，这其中形成产生的许许多多事情老板就自然是没时间没精力去亲力亲为了，之所以要请人要招聘。就是来做这些具体的事情，这些重复繁琐的事情、这些需要有人去操心的事情，总之，老板请员工进来是进行执行和解决执行过程中的问题。当然，这计划是计划，事实是事实，这世界上的事情是不可能按部就班的，太多的干扰因素、意外因素、突发因素了，更别提瞬息万变、竞争激烈的商场了。出了问题怎么办？老板需要的思路是解决问题的思路，作为具体执行的员工要把这个思路给到老板，而员工们则又认为为自己进入企业是来按照指示干活的，按照任务单上的1234567来进行执行的，要是中途出现问题和变故，员工的第一反映就是寻找产品寻找公司寻找各个方面的先天不足。总裁猎头.然后是设法进行问题转移或是上交，一级一级直到交到老板那里去，所以员工回答给老板的大多数是各种各样的借口和理由。把老板气得拍桌子踹板凳，“我找你们这些饭桶过来是干嘛的！！！！”
积极的新方向和消极的抱怨
老板自己圈子里的人大多也是老板，物以类聚，人以群分嘛，成功的人才能称之为老板，每个成功的老板都有自己成功的故事和范例，更多的则有对未来的展望和新设想新创想，总之是积极的，充满希望的。在这个圈子浸泡久了，对这种积极的思考出发点必然是很认同和赞可。习惯了对未来对发展的正面思考习惯。而员工因为年龄层和生活层次的关系，圈子更多的也是同类，听到的牢骚相对也比较多，总是这个老板抠门那个市场难做。听多了，自然也常常对一些牢骚产生认同感，习惯了看待事物的负面思想思考习惯，逐渐就开始忽略很多主动改变环境和工作方式的可能。
换位思考是解决问题的根本
以上的种种现象想必老板和员工都会有相同或相似的感觉。为什么这种现象在大部分的老板和员工中存在并且一再延续，周而复始的上演呢？对立总是会削弱战斗力，不是一条心怎能拧成一跟绳？怎样改善呢？换位思考是解决问题的根本。人对感觉的记忆会忘却的，孩子在小时候经常受家长或是老师的打骂，心想等我长大的时候一定会换种教育方式，但等他自己长大到当家长或是当老师的时候，恐怕又是首选这最简单的打骂型管理方式。许多员工在自己打工的时候心想着我自己要是当老板该怎么好好的对待员工，真到他自己当老板的时候也就忘的差不多了，更多的开始观察其他老板是怎么对待员工的，自己就开始借鉴学习。总经理猎头.如果说，这位当上老板的员工还能从员工的角度来思考问题，那么至少对有效管理和员工互通沟通方面是大有裨益的。同样的道理，员工要是能开始学会从老板的角度和高度来考虑问题，对自己的工作安排和与老板的沟通方面也能有大大促进作用。笔者之所以对这些问题有所认识也是经历了多次员工----老板----员工----老板的角色转换才感触得到的。笨人是被蜜蜂蛰过好几次才知道不要去惹蜜蜂，一般人是被蜜蜂蛰过一次就知道蜜蜂不要去惹，聪明人见别人被蜜蜂蛰就知道不能去惹蜜蜂。笔者愚笨，吃那么多亏才明白这么点道理。诸位读者就大可不必了，没必要把宝贵的时间耗费在这个过程学习上面。但说实在的，让老板去从员工的角度考虑问题比较难，许多老板也会认为他自己犯不着，这就需要广大的员工多主动一点了，时时刻刻要求自己以老板的思维来思考问题。才能有效的帮助你去理解老板的思维，还是那句老话，思维决定了你的行动，行动又决定了你的收益。
不管怎么说，大多数老板作为成功的范本，自然有他们不同寻常人的地方。不管是白手起家还是国有企业或者家族作坊式的发扬壮大，老板付出的必然是比员工们要多得多的努力，老板与员工之间的这种矛盾也就是理解的不对称，这种矛盾有什么很好的释放方式吗？当然有。下面就有一个不错的方法例子。
佛斯特轮胎公司总经理法兰克·李曾说“佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓‘全员参与性的管理’方式。”这种参与管理法鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使员工在与自己密切相关的事务上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益，同时也在某种程度上满足了员工自我实现的需要。
在企业经营管理活动中，参与管理往往会提高员工工作效率和工作满意度。猎头网.随着受教育水平的不断提高，员工会逐步提高解决工作中实际问题的能力，他们不但渴望参与到与工作相关的决策中，而且会非常关注他们的议价或建议能否得到上级的重视。而管理者为他们创造参与条件，使得员工能够感受参与的乐趣和成就感，并最终获得收益和上级的认同感，是一个企业和员工共同收益的双赢过程。
上面说的只是相当多的管理方法中的一种。
任何矛盾都有其缓解和处理的一些方法，过程虽然不同，结果都是为了能够实现双方的双赢发展。老板和员工这对矛盾共同体也一样，和处理所有的矛盾方式相同，我们需要转换角度了解对方的想法和做法，设身处地考虑双方的共同点和分歧点，就能在矛盾中找到共通点，实现双方的美好愿望，促进企业健康发展。
潘文富，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员， 森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理 、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email：panwenfu@vip.sina.com
(来源：易迈管理学习网 作者：潘文富)
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