| |||||||||||||||||||||||||||
疆外销售表现不佳，计划形成以经销商、直销、线上销售三足鼎立的销售模式。分地区而言，疆内市场是伊力特营收的主要来源地区，截至16年，疆内营收占总营收的比重提升至74%左右。此外，近年来疆外市场的营收贡献度持续下降，省外扩张效果不佳。
因此伊力特在积极推进并加深与大商的合作之外，计划成立酒类运营中心，以资本为纽带，实现厂商利益捆绑，主要负责新增产品及新增市场的销售以及网络经销商1919委托代理业务，以期形成以经销商、直销、线上销售三足鼎立的销售模式。
厂家与经销商合作共赢模式：收益共享以实现充分激励
PART FOUR
柒泉模式：销售大区股份化，泸州老窖曾以大放权实现低成本扩张
“柒泉模式”是一种以区域进行划分销售，并将销售大区股份化的经销商联盟模式。在柒泉模式下，由泸州老窖销售团队和核心经销商共同出资建立按区域划分销售范围的柒泉公司，由原片区经理担任总经理，经销商做董事长；泸州老窖直接对接柒泉公司，由后者负责各品牌的销售，片区经销商则从柒泉公司提货。具体而言：
1）职责划分：按照地区进行划分，由柒泉公司统一负责国窖、窖龄、特曲三大品牌的宣传和销售；
2）管理方式：终端销售“外包”给柒泉公司，并通过合同对其行为予以规范和监督；柒泉公司代为管理所在区域的经销商；
3）入股方式：核心经销商的持股比例按照入股前一年度产品的销售额确定，并为新经销商预留一定的股权；原片区销售人员也可入股柒泉公司，并与泸州老窖解除劳动合同；
4）经销层级：销售公司（泸州老窖100%持股）→柒泉公司（泸州老窖销售团队和核心经销商共同持股）→经销商→分销商→销售终端，其中销量较多的终端也可以直接从经销商提货；
5）盈利方式：柒泉公司的利润来自于厂家折扣和产品提价后的分成；持股经销商的利润主要来自于买卖差价、分红和产品提价；普通经销商的利润主要来自买卖差价、产品提价。
通过整合社会化资金实现“销售外包”，柒泉模式大幅降低泸州老窖的费用率。柒泉模式下，一方面经销商以资金形式入股并支付相应的保证金，另一方面销售公司以抵扣价直接对接柒泉公司，经销体系向柒泉公司提货，相当于是一种“销售外包”，这既为泸州老窖增加现金流入，又能大大降低厂家市场推广费用。
故自06年推出柒泉模式以来，泸州老窖的销售费用率从高于白酒行业平均水平下降至低于平均水平，尤其是10-14年期间，泸州老窖的销售费用率均仅为6.75%，比同期行业平均水平低5%左右。
以股权形式统一厂家和经销商的利益，柒泉模式大放权给经销商，有效激发经销商的积极性，为泸州老窖的业绩增长注入新动力。泸州老窖的营收和利润体量大约是06年开始明显扩大，正值柒泉模式推出时期，其中06年营收增速约提升至32%，归母净利增速剧增至598%左右，且在12年以前增速均仍保持在高位。细分营收来源，自09年柒泉公司成立以来，前5大经销商中柒泉公司占据4个及以上席位，其中10年柒泉公司对总营收的贡献度最高，达到54.38%。
可见，柒泉模式以股权长期绑定厂家、经销商的利益，持股经销商除了通过做市场来获取产品销售差价利润之外，还可以享受柒泉公司盈利带来的分红等福利，这极大地激发了经销商的销售热情，泸州老窖可有效借助经销商力量实现快速发展。
品牌专营模式：以品牌划分销售，呼应泸州老窖的大单品战略和深度营销
品牌专营模式是一种以品牌进行划分、以股权关系为纽带的客户联盟形式。2015年起，泸州老窖按照品牌组建国窖、窖龄、特曲三大品牌专营公司，分别负责国窖1573、窖龄酒、特曲酒的市场运作，专营公司下设各区域子公司，负责所在区域的销售和宣传推广，通过以股权关系为纽带构建客户联盟，实现各方利益捆绑。具体而言：
1）职责划分：按照品牌进行划分，品牌专营公司只负责销售对应的专有品牌，将市场定位不同的三大品牌单独分开运作；
2）管理方式：品牌专营公司全部由经销商持股，其销售人员、管理层均由泸州老窖任命，并通过管理子公司来实现对应单品的销售；
3）入股方式：品牌专营公司的股东大部分是原柒泉公司股东，泸州老窖依据品牌运作效果将柒泉公司的持股经销商重新划分到相应的品牌专营公司，并将其柒泉公司的股份转换为专营公司的股份；新经销商入股需按照产品销量以现金形式入股；
4）经销层级：销售公司（泸州老窖100%持股）→品牌专营公司（经销商持股）→经销商/销售终端，通常经销商只设一级，无分销商。
品牌专营模式是对柒泉模式的改进，更有利于渠道下沉和大单品战略的执行。虽然柒泉模式曾经帮助泸州老窖快速整合区域营销资源，成功将公司品牌推向市场，但这种主要依赖经销商做市场的模式弊端逐渐凸显，故泸州老窖推出品牌专营模式，其主要具备以两个优点：
1）品牌专营模式更贴合泸州老窖的大单品战略。柒泉模式下，所有品牌的市场运作权统一由柒泉公司负责，但不同价格带的品牌运作存在诸多差异，且柒泉公司存在侧重推广利润率高的品牌而轻视其他品牌的可能性。故分品牌独立营销能帮助公司及时掌控各品牌的渠道体系，从而提升各档位的大单品的市场营销的有效性。
例如在品牌专营模式下，泸州老窖根据区域市场的重要性、品牌经销特征等采取不同的管控模式，分别以厂家直控、经销商管控、1+1模式推广国窖1573、窖龄、特曲品牌，以期提高渠道效率。
2）经销层级减少，终端控制力加强。通常情况下，柒泉模式下的渠道层级大约有五层或四层，而品牌专营模式的渠道层级通常只有三层，这将有利于增强公司终端管控力度。相对应的，泸州老窖加大销售队伍建设，2016年四大品牌公司一线销售团队人数增至7000余人，较2014年同比增长416%；且已在全国建立20余家品牌区域专营子公司，以期打造控盘能力更强的直分销体系。
历经调整，泸州老窖的业绩增长再次获得新动力。现阶段泸州老窖已经形成了“四总三线一中心”的营销组织架构，并设立了全国7大营销服务中心，以确保营销决策、指挥、监督、协调工作的有序统一。基于一系列改革，自15年开始，泸州老窖的各档位白酒、各个片区的营收增速均转负为正，截至16年，泸州老窖的营收、归母净利的同比增速分别为20.34%、30.89%，远超过同期行业平均增速（10.07%、9.24%）。
定制合作模式：生产与销售相独立，五粮液借此成为中国白酒大王
定制合作模式是指厂家为经销商提供OEM，经销商负责市场运作，最终利益由厂家和经销商共同分享。在该模式下，经销商负责产品的设计、开发、销售和宣传，且通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家代为生产产品；厂家既可依托经销商的营销活动提升本品牌知名度，又可增加产能输出途径以盘活存量产能。接下来，我们以五粮液为例对该模式展开具体分析。
五粮液首创OEM授权贴牌模式，生产和销售相分离。以1994年五粮液与福建邵武糖酒副食品公司联合推出“五粮醇”为标志，五粮液的OEM贴牌模式正式诞生。在该模式下，五粮液负责生产质量达标的产品，经销商则负责市场推广，其中商家须向五粮液交纳相应的信誉保证金，并按计划完成双方制定的年度销售目标，所得利润按双方的协商比例共同分享。
五粮液的产品结构由两极分化转变为多元化。通过委托代加工，五粮液一方面缓解了产能利用率低的问题，另一方面完善了产品结构，从原先的两个（高端酒五粮液+低端酒尖庄）逐步发展为“五粮液、尖庄、五粮醇、金六福、浏阳河、京酒”等多个品牌共存的局面，截至2002年已延伸出百余个品牌。
子品牌的快速发展为五粮液营收规模的增长注入新动力。在1995-1997年期间，OEM品牌五粮春的营收从939万元增长至6712万元，提升幅度高达615%；同期五粮醇的营收规模剧增437%，比总营收的变化幅度高出296个百分点。可见，OEM品牌已然成为五粮液营收的新增长点。此外，2002年以前，五粮液总营收同比增速的均值在31%左右，比同期申万白酒板块的营收增速均值高17%。
稂莠不齐的OEM产品过度透支五粮液的品牌力，虽有调整但效果不佳。OEM品牌的过渡延伸导致五粮液品牌混乱，且子品牌（如金六福、浏阳河）影响力增强后开始脱离五粮液自立门户，经销商逐渐向造酒商过渡，成为五粮液的竞争对手。因此，五粮液于2003年提出“1+9+8”的品牌战略，以期解决品牌价值负担过重的问题，但效果不显著：03-08年期间，五粮液总营收增速的均值在6%左右，约比行业平均增速低10pct。
不同品牌的不同阶段模式不尽相同
PART FIVE
不同价格带的企业模式会有差异，比如次高端的水井坊与大众酒的古井；同一价格带不同定位的企业模式也会有差别，比如同为全国性名酒的茅台与五粮液、同为安徽地产酒龙头的古井和口子窖；且同一品牌在不同发展阶段的模式亦会有所不同，比如泸州老窖的柒泉模式与品牌专营模式、水井坊的总代模式与新总代模式。但不同的模式并没有优劣之分，关键是与企业定位与当时的战略相契合。
特邀嘉宾（排名不分先后）：
肖 微 君合律师事务所主任、创始人；“律携”创始人。曾被评为中国首届十佳律师、全国优秀律师。荣获亚洲权威法律杂志《Asian Legal Business》2004-2007年度，连续四年“中国律师最佳项目促成奖”（Dealmaker of the Year），并被该杂志评为“热门三十 ---- 中国炙手可热律师”的称号；英国权威评级机构Chambers & Partners出版的《世界领先律师》连续多年将肖微律师列为在公司、证券、收购兼并方面的著名律师；Asia Law & Practice出版《亚洲杰出律师》连续多年将肖微律师评为亚洲地区杰出律师之一；荣获亚洲权威法律杂志《Asian Legal Business》2009年年度最佳管理合伙人大奖。
张继平 海问律师事物所北京办公室主任、合伙人。张继平先生，对外经济贸易大学法学学士和法学硕士，美国纽约大学法学院的法学硕士。早年在中国证券监督管理委员会发行部和法律部工作，并曾在美国律师事务所Simpson Thacher & Bartlett LLP纽约和香港办公室长期工作。张先生于2004年加入海问，目前是海问律师事务所主任合伙人。
孙钢宏 北京德恒律师事务所执行主任、全球合伙人。孙钢宏律师，北京大学硕士学位。孙钢宏律师自1993年硕士毕业至今，一直在北京德恒律师事务所工作，现任德恒律师事务所执行主任、全球合伙人。孙钢宏律师目前担任国土资源部土地整理中心常年法律顾问、北京土地整理储备中心社会专家评标委员、北京仲裁委员会仲裁员及及多家上市公司、保险公司及国有企业集团独立董事及外部董事。孙钢宏律师还持有中华人民共和国土地估价师资格证书，并拥有24年房地产法律服务经验。
孔 鑫 通商律师事务所合伙人、管理委员会主任。孔鑫律师于2000年开始执业，在私募投资、证券上市、兼并收购等法律服务方面具有丰富经验。孔律师已经完成包括中石化、中远、凯德置地、国美电器、龙湖地产等知名企业在内，超过70余家中外企业在境内外证券市场上市融资项目的法律服务工作，并长期为华平基金、高盛基金等投资者在中国投资提供相关法律服务。同时还为包括龙湖地产、旭辉地产、景瑞地产、在内的多家企业，提供各类型发债的法律服务。孔鑫律师近年来连续多次被钱伯斯法律评级机构(Chambers and Partners)、国际知名法律杂志LEGAL500、LEGALBAND评为亚太区资本市场领先律师。2000年至今，北京市通商律师事务所律师、资深合伙人。
(来源：搜狐)
京公网安备 110105001605号