| |||||||||||||||||||||||||||
4）推出“配额制”：洋河在17年严格执行“配额制”，即经销商申报计划，厂里每月根据经销商上月实际开票确定配额，只有在有配额和有计划的情况下，才安排出货；如果超出配额强行下单，需要执行计划外价格，以期根据市场真实需求来更有效地开展供应管理。
与成熟的营销模式相对应，洋河已形成强大的销售力量。近年来洋河的销售人员数量不断增加，其中16年销售人员占比增至34%左右，远高于茅台、五粮液的销售人员占比（约3.21%、1.76%)，且深度管理7000多家经销商，直接控制3万多地面推广人员。
持续且合理的营销创新为洋河的快速成长保驾护航。据招股说明书可知，04年以来，洋河实施的“1+1”、“盘中盘”和“4×3”等成熟营销模式在其中高档白酒快速发展的过程中起到了重要作用。例如在05-11年期间，洋河总营收同比增速的平均值在63%左右，比申万白酒板块整体营收增速高36个百分点；同期洋河的平均归母净利润增速高达133%，而申万白酒板块相应增速仅在50%左右。
“1+1”模式之古井：厂商模式下，古井以三通工程实现深度分销
厂商“1+1”模式与直营模式共存，以前者为主。古井在大多数市场采用“1+1”模式，由厂家派出营销团队与经销商一起开发和维护市场，以期在适度掌控终端的基础上扩大销售半径，实现较快的市场扩张；而在合肥、北京、郑州、深圳等地方以设直营公司的形式构建了系统的专属直销渠道体系，以提高核心区域的产品渗透率。
这种直分销体系既增强了产品销售的深度，又突破了产品扩张的地域限制，与古井全国化的战略布局相适应。
以三通工程实现深度分销，效果显著。“三通工程”指在选中区域内集中资源，建立规划、执行和督导三位一体的执行体系，以达到“小区域、高占有”的目的。该模式可大幅提高局部市场占有率，并通过复制模式实现快速扩张，是流通终端日趋规模化导致原先被忽视的消费市场被重新审视的创新产物。具体开展措施如下：
1）在市场监察部框架下成立“三通办”，确保执行效果。古井设置专门负责推进“三通工程”的“三通办”，机构下沉至战略运营中心与大区，人员以专员形式下沉至办事处，其核心职能是通过系统的考核指标和方法来跟进终端建设进度、督导业务人员，并对执行效果进行评估。
2）在市场部框架下成立推广组与物料组，以增强品牌宣传力度。推广组在总部层面主要负责媒体广告等大中型活动，在下沉机构中主要负责品鉴会等中小型落地宣传，协助高空广告和大中型推广的有效落地，从而带动品牌力提升和产品销售；物料组则负责促销品的设计、制作、采购，以及业务层面的宣传物料的审核、报批、制作、核销。
3）设立稽核部，与市场监察部、“三通办”形成三重监察体系。古井的财务系统除了审核部外，增设稽核部，与市场监察部、“三通办”对市场费用进行多重审查，以提升费用投放的有效性，并降低费用漏洞风险。
由厂家主导的“1+1”模式是古井在白酒调整期实现逆势增长的重要原因之一。“1+1”模式的突出优势便是厂家对渠道具备较强的掌控力，经销商对品牌的忠诚度较高，能够像厂家一样长期承受亏损做市场，故在行业调整期间，古井能够通过逆市增加费用投入，以聚焦省内+渠道下沉的方式扩大营收规模，如13-15年白酒板块销售费用率先升后降，而古井销售费用率则持续提升至30%左右，且营收始终保持正增长，有效实现份额提升。
“1+1”模式有助于古井有效推进全国化进程：因地制宜实现省外市场有序扩张。近年来古井在保持省内收入规模稳定增长的基础上，以“厂商1+1”模式有序重点拓展河南、湖北等省外市场：
1）河南市场：复制安徽模式，厂商一体化，以高端产品切入引领。河南市场消费能力强但地产酒实力偏弱，故古井将安徽模式导入河南市场，积极推进厂商一体化，开展“三通工程”，以豫东为切入口、以年份原浆等高端产品为主打产品，实现其在河南市占率的明显提升：古井在河南的销售额早已超过10亿规模，且当前河南营销中心的人数已超500人。
2）湖北市场：以并购黄鹤楼的形式切入。湖北地产酒强势，且消费者的本土品牌保护意识较强，外来品牌直接切入阻力较大，故古井以并购黄鹤楼的方式打开湖北市场，积极补足黄鹤楼的营销短板，如借助古井特有的“三通工程”，实现黄鹤楼与古井的渠道共享，同时增强品牌的市场地推力。
至此，古井的市场布局已经从单一的省内逐渐扩大到豫鄂江浙沪等省份，成功将单点区域连成片，泛区域化基本实现。体量方面，华中地区的收入规模最大，且近年来收入占比持续提升，截至16年已达到87.85%；盈利能力方面，13年以来，华中地区的毛利率高于华南和华北地区，且逐渐上升，截至16年，华中毛利率分别比华南、华北高10pct、13pct左右。可见，古井在华中地区的优势逐步凸显。
经销商主导模式：低成本扩张以快速提升份额
PART THREE
大商制模式：大商代理和区域营销相辅相成，五粮液营销趋向终端化、精准化
总代模式（大商制模式）是一种由经销商主导的营销模式，具体是指厂家以省或区为单位，指定实力强的大经销商来担任总代，由其全权代理所在区域的产品销售活动。在该模式下，厂家可借助总代渠道资源实现较低成本的快速扩张，且经销商利润由其营销能力和积极性决定，盈利空间较大。接下来，我们以五粮液为例对该模式展开具体分析。
五粮液推行大商制，经销体系更加依赖大经销商。与茅台的小经销商模式相反，五粮液注重发展营销能力强的大经销商，通过设置总经销商，由其全权代理管辖区域的销售活动，并协助厂家管理部分小经销商或专卖店，并由此形成了不同层级的总代理体系：
1）全球总代：负责全球范围内的产品销售，侧重开拓海外市场，如06年授权华泽集团为五粮液年份酒（10年/15年）全球总代，随后授权银基商贸为永福酱酒全球总代；
2）全国总代：负责不同品牌产品在全国范围内的销售，如广西翠屏酒业48度五粮液全国总代、北京金榜题名一帆风顺五粮液全国总代、宜宾智溢酒业五粮春全国总代；
3）区域总代：负责所在销售大区的产品销售，是五粮液运用相对充分的一种商业模式，如浙江商源集团、安徽百川商贸、广东粤强、北京市糖等，其业务范围区域涵盖到华南、华东、华北、西南等白酒重度市场；
4）省级总代：负责所在省级市场的产品销售，如广西翠屏、湖北人人大、石家庄桥西、山东泰山名饮等省级大商是五粮液能够实现全国扩张的重要力量；
5）地级总代：负责所在地级市场的产品销售，如安徽天韵商贸、陕西高川商贸、保定百年商贸等区域性代理商为五粮液的渠道下沉奠定基础。
与大商制模式相对应，五粮液前5大经销商的销售收入占比始终处于较高水平，尤其是05-08年期间，前五大经销商对五粮液的总营收贡献度超过70%，而同期茅台的经销商CR5均值仅在7.5%左右。
大商模式成功将五粮液推上龙头宝座。大经销商通常具备销售网络完善、宣传影响力大等优势，五粮液既能依托不同地区的总代将产品快速导入空白市场，扩大产品布局范围，又可通过不同层级的总代将产品有效下沉到市、县等，提升产品渗透率。因此五粮液曾经凭借大商制快速实现了全国化，如在1999-2003年期间，其营收市占率从30%提升至41%左右，逐渐发展成为行业龙头。
大商制度下厂家对终端的控制力较弱，市场窜货、品牌体系混乱等问题逐渐加剧，五粮液的品牌形象随之受损，营收市占率呈现下降趋势，如在03-08年期间约减少18pct，故五粮液开始逐步调整营销结构，其中主要措施为：
1）10-13年期间，向区域化管理模式转型：在10年华东营销中心运作效果较好的基础上，五粮液逐步建立华北、华东、华南、华中、西南、西北、东北七大区域营销中心，以区域划分职责，全面负责各自地区的五粮液所有品牌的销售；
此外，五粮液还设立营销督察管理部（服务市场和经销商，管理库存）、销售服务管理中心（服务经销商）、包装材料供应部、售后部（管理售后工作）等部门，以更有效地对接经销商。
2）14年实行核心大商体系下的直分销模式，形成“厂家对接大商、大商对接小商”的销售模式：直分销体系的本质是通过对渠道进行分类、分级，深化厂家、平台商(从全国2000多家经销商中筛选出约500家构建的核心大商队伍)、小商或终端的合作关系。其中核心大商由厂家直接管理，其职能由原来的“将产品从厂家分销到各渠道和终端、以赚取差价盈利为主”转变为“在营销中心统一指导下负责市场开发（明确区域、市场责任）、市场打造（因地制宜，采取一地一策、一商一策）、市场服务、市场配送（确保物流高效及时、低成本）、市场管理（零容忍处理低价、违规窜货等不良行为）”;
而其他小型经销商则通过核心大商进货，不与五粮液直接发生财务关系，这既可减轻小商的经营压力，有利于发挥各层经销商的优势，又减少了经销商整体进货次数，降低厂家的资金风险。
3）15年成立五粮液品牌管理事务部：具备品牌推广和市场营销双重职责，由其全面负责品牌的运作、管理和服务工作；下设品牌管理处、销售管理处、督导检查处、特渠管理处、综合服务处和7大区域营销中心负责执行，其中营销中心一方面负责五粮液所有品牌的建设和市场布局、建设渠道并管理、维护市场秩序等销售管理工作，另一方面负责区域品牌的打造和运营。
至此，五粮液的渠道模式具备典型的“大商代理”和“区域管理”属性，经销网络遍布全国。以五品部为首，核心大商和区域营销中心相辅相成，既有助于五粮液联合区域经销商开展因地制宜的市场营销和渠道建设，又能缩短与消费者的距离，为保障价格体系合理、解决产品窜货等提供掌控力，从而有效推动渠道向扁平化趋势发展。
截至17年8月底，五粮液的经销网络遍布全国，约有1130家经销商，经销体系在东部沿海地区相对更为完善，其中江苏市场经销网点数量最多，达到135家。
未来，五粮液的渠道模式将逐步向终端营销、精准营销转型。在营销模式调整、行业景气度复苏等因素的催化下，五粮液的营收规模自15年开始呈现上升趋势，截至16年增长至245亿元左右，同比增长13.32%。随着白酒行业竞争加剧，五粮液未来将继续优化营销模式，坚持营销创新，推进营销更加贴近终端、更加精准化，具体措施如下：
1）恢复性提价解决价格倒挂问题，增强经销商信心。16年以来，普五的出厂价先后从659元/瓶提升至679元/瓶再提升至739元/瓶，并以此拉动一批价和零售价的提升，如16年1月至17年7月期间普五的一批价、零售价分别提升30%、39%左右。虽然短期牺牲了渠道利益，但解决了价格倒挂问题，有利于理顺五粮液的产品价格体系，促进渠道信心持续恢复。
2）17年重启专卖店，大力推进“百城千县万店”工程，以提升市场灵敏度、增强终端控制力。五粮液将专卖店的核心功能由以前的“终端展示宣传+销售”升级为“终端销售+展示宣传+数据应用”，计划3年时间内将专卖店渠道打造成具备独立盈利能力的模式，形成旗舰店、标准店和专柜的全新专卖店业态。
在此基础上，全面推进“百城千县万店”工程，以“五粮液专卖店(旗舰店)+社会有影响力的销售终端+KA类终端+线上线下一体的新零售终端”的形式构建核心渠道，推进营销网络精细化和深度下沉。截至17年7月，华中营销中心已实现100多家五粮液专卖店的陈列达标，东北营销中心在吉林已与100多个销售终端开展合作陈列销售。
3）积极发展电商渠道，以适应日益庞大的互联网消费群体。随着互联网消费的普及和便捷性，中国网络购物消费规模在08-16年期间的年复合增速达到50%以上，线上消费需求日益庞大。在此背景下，五粮液积极与京东、苏宁、酒仙网等电商达成合作关系，并拟建立自身电商平台，以期最大限度满足线上消费需求，同时借助网络大数据及时把握渠道库存、客户偏好等最新动态，提升渠道管理灵敏度。
区域总代模式：坚持独家总经销，口子窖以“盘中盘”拓展市场
口子窖采取“一地一策”运作方式，以区域独家总经销模式布局市场。根据整体市场战略，口子实行分区域、分产品管理，将全国划分为若干区域，通常以地、县级城市和产品系列为单位，根据区域的经济基础、渠道建设、竞争格局等情况有针对性地选取优质且符合当地市场特征的代理商负责该区域的产品销售和营销推广。主要具备以下特征：
1）区域独家经营，给予经销商充分的职权。口子通常会在一个城市设置一个总经销商代理一个品类，经销商拥有区域独家经营权，以避免同地区经销商之间的竞争以及窜货等扰乱价格体系的行为。但对于区域较大的市场（如北京、上海），一两个经销商的销售网络覆盖面有限，口子会考虑和经销商以共同成立子公司的形式运作市场。
2）注重渠道扁平化。口子选商较为严格，一般要求总经销商能直接做到酒店、烟酒店、商场、团购等终端渠道，且削弱品牌忠诚度较低的二批商力量，尤其是小城市严格限制不能有二批商，这既能保证厂家对终端市场的灵敏度，又能提升经销体系整体的忠诚度。
3）现阶段省内经销点主要集中在城区，未来将提升县级以下市场的渗透率。当前安徽省内乡镇市场需求规模渐大，但口子渗透率不足，未来口子将逐步加大县级以下市场运作力度，渠道下沉方式主要有两种：一是尽可能借助原有经销商拓展城市周边市场；二是在空白市场设置新经销商，而对于经销商无法覆盖的偏远区域则配备自身人员开拓。
终端业态方面，口子以“盘中盘”形式开拓市场。“盘中盘”模式的本质是抓核心消费群体和渠道，由此带动其他消费群体和渠道，具体是指以核心消费群体为中心，以酒店渠道掌控为手段，构建一套以经销商为市场运作的平台体系，把资源重点投入到核心消费者终端，并以其为对象进行精细化运作，核心消费者终端就是“小盘”；当产品在核心终端有一定影响力后，把产品有计划地向次核心终端、一般终端辐射，也就是“大盘”。
口子依托盘中盘思想以占领消费影响力较大的中心城市的方式来开辟市场，如2000年与金鹃国际开展营销合作的方式首攻安徽核心市场合肥；相继开辟江苏省会南京、西北中心城市西安、中部中心城市武汉等市场。
(来源：搜狐)
京公网安备 110105001605号