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总代体系下的盘中盘模式有效带动口子窖市场份额的扩大，与古井在徽酒市场逐渐形成双寡头竞争格局。除13-14年行业调整期间之外，口子的营收规模和归母净利润都保持正增长，其中2017H1营收增速约为18%，归母净利增速接近30%，这与口子采用总代体系下的盘中盘模式相关。此外，16年古井、口子的省内市占率约为15%、10.52%，而迎驾贡、金种子、高炉家、文王贡等其余品牌市占率均低于10%，古井和口子的双寡头竞争格局凸显。
新总代模式：有效提升营销效率，水井坊焕发新活力
“新总代模式”是在总代模式的基础上厂家加强终端控制力的产物，具体是指厂家负责销售前端管理，实现对售点的掌控和开拓，总代作为销售服务平台负责销售后端包括订单处理、物流、仓储、收款等工作，这既实现了低成本的渠道快速扩张，又克服了厂家对终端把控力不足的弊端。接下来，我们以水井坊为例对该模式展开具体分析。
“总代模式”转变为“三模式并存”是水井应对白酒行业深度调整的折中之举。起初水井采用的是单一的总代理制模式，但自12年三公消费受限等因素导致白酒行业进入调整期后，部分区域总代退出，促使水井不得不由自己的销售人员发展分销网络或借助其他公司的成熟渠道来开展相应的销售及线下市场活动，即产生了扁平化分销模式、与其他公司合作的模式。
三种模式各有利弊，故创新出新总代模式。对比可知，总代理制模式虽然能实现快速扩张，但终端的销售力度完全由总经销商自行决定，公司对终端的把控能力较低；扁平化分销模式虽然能直接对接终端市场，但成本过高；与其他公司合作虽然能大大降低销售成本，但渠道布局却受到合作公司的限制。基于此，水井坊推出“新总代模式”。
新总代模式逐步推广中，价格紊乱、跨区窜货等市场乱象得到有效治理。16年起公司开始推广新总代模式，最初在江苏试运行，随后陆续在广东、四川、福建、江西、北京、内蒙等区域转换该模式，截至16年末，已将14个扁平化运作市场中的12个优化为新省代合作模式市场。得益于新营销模式，跨区窜货等问题得到有效缓解，保证了产品的顺价销售，同时产品库存维持低位。
新总代模式下的区域业绩表现优异。16年水井坊营业总收入提升至11.76亿元，同比增速接近38%，且归母净利润提升幅度高达156%左右，经营状况重新焕发活力，这与新总代模式的成功转换密不可分。此外，据16年年报披露，从实施效果来看，16年实行新总代模式的市场业务增速高于全国市场平均增速。
买断式模式：成就伊力特新疆龙头地位，而今转型走向多元化
买断式经销是指买断商向厂家支付一定资金，获得一个或几个产品的经营权，并依据合同在规定的时间和区域内独家销售相应产品，其中厂家负责产品生产、灌装，为买断商提供符合标准的原酒，并管理经销体系；买断商可自主设计产品命名、风格、价位、包装等，并全面负责产品销售和品牌宣传。接下来，我们以伊力特为例对该模式展开具体分析。
伊力特以买断经销模式开拓市场的上市酒企，营收全部来自于批发代理渠道，具体特征如下：
1）厂家层面：注重选取资金实力强、终端网络完善的大商来买断品牌，前五大经销商占比较高。伊力特依赖经销商做市场，经销商能力的强弱直接影响到产品销售力度，所以伊力特倾向于将品牌卖给营销能力强的大商。相对应地，伊力特的经销商CR5处于较高水平，且自13年开始持续提升，截至16年已达到80.22%，比上市酒企经销商CR5的平均值约高56%。
此外，伊力特的大多数经销商均是与公司长期合作，其中前五大经销商已经形成了相对典型的主销产品，有利于公司各品牌的均衡推广。
2）买断商层面：通常情况下，买断商会在每个区域内仅设置一个代理商，采取裸价销售，借助代理商的在渠道网络、社会关系等方面的本土优势开展市场活动，通过两层“独家”（由买断商独家负责全市场销售+由买断商下设的代理商独家负责区域市场销售）的方式对价格进行严格控制。
3）代理商方面：代理商主要以渠道来推进产品动销，采取市区直控和全渠道运作的形式，其中商超渠道旨在提升品牌形象；酒店渠道主攻客情关系好的店和核心店；流通渠道首攻核心终端。同时基于买断商给予的政策长期自主促销，以带动市场消费。
对于伊力特而言，买断式经销模式具备显著的优缺点：
1）优点：厂家无需组建销售团队，可有效节约产品的渠道拓展成本，将销售风险转移给经销商，故伊力特的销售费用率明显低于其他大众酒区域龙头，其中16年伊力特的销售费用率为2.89%，大约比古井低30个百分点。
2）缺点：利润空间较小，且因产品生产与销售脱节，在品牌推广与货品管理上不易控制，故伊力特的毛利率通常低于其他大众酒区域龙头，其中16年伊力特的毛利率为50.21%，大约比古井低24个百分点。
(来源：搜狐)
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