在快速变化的中国，要做到独一无二，又不能单打独斗│专访松下中国新掌门

“非松下莫属”

我在1987年进入松下，距今已有30年，当时一起进入公司的有1300多人，其中大多是名牌大学毕业，学习非常优秀，感觉我需要非常努力才可以。

从这样的初心出发，我从来没有想过在工作中挑三拣四，从没有过这样的想法，但凡公司交给我的工作，不管是什么样的，都努力去做好，这种想法一直延续到今天。

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松下中国区的事业分为电子零部件、家电、车载、住宅等几个大类，具体到家电这样一个大类，又分空调等细分品类，其中有高增长、稳定增长以及需要改进的品类。

整体而言，车载相关的事业具备高增长的潜质，此外，电子零部件的大类中，有的事业领域是松下专有的，我们的作用不可替代、不可或缺，否则客户会很为难，这样的多数也是高增长的。

松下车载活动现场

改善中国业务的收支整体面临很大挑战，中国的人力、原材料成本都在上升，而松下在华的制造类公司有50多个，一个共同的努力方向是提高生产效率、提升品质。

其中，在华最大的挑战是，中国这样一个高速成长的经济体，在帮助解决发展过程中存在的问题时，能否交得出一份满意的答卷，这是考验我们能否跟上中国变化的一个重要参照点。

以一个通俗的测试点来说，如果没有松下这家公司，大家是否感觉有所影响？如果一家公司存在与否关系不大，替代性强，证明没有达到这个测试点。如果我们的产品替代性强，跟其他公司同质量同价格，即使现阶段能卖得出去，我觉得也是不够的。

基于这样的考虑，松下中国事业必须要推动改革，打造只有松下可以做的、独一无二的新事业，形成“非松下莫属”的拳头产品和服务，实现唯独松下才能创造的价值。

同时，作为一家外资企业，我们对于中国市场的认知经验还存在局限性，单凭松下一家公司单打独斗是不可能的。

在松下幸之助创业之初，他提出了一个经营理念，即通过我们的事业贡献于人们的生活和社会的发展。

松下在中国有很多的合作伙伴，包括北汽、松盛元、大连冰山等，在交往中发现，他们的高层也曾学习并在践行松下幸之助的经营理念，大家存在很多理念的认同，这种理念是跨国家、超越时代、坚不可摧的。

他们对松下意味着什么？若以人的身体打比方，我想意味着心脏，非常重要。

我们意识到中国市场并非那么简单，在合作中松下会发挥自身在技术上的优势以及生产上的丰富经验，并在变化如此之快的中国市场与合作伙伴联手实现共赢，这样的联手也使得我们与合作伙伴都不再处于单打独斗孤立无援的境地。

担任中国区的负责人，责任的确大，但是这么大的担子，我并不将其理解为压力，更认为是与公司内部员工和外部伙伴一同接受挑战，享受一道迎难而上的乐趣。

我曾经担任三个中国公司的总经理，本地化一直是我非常看重的课题，松下的人才战略是录用优秀的本地员工，培训并帮助他们升任到总经理这样的高级管理职位，我们已有成功的案例。

比如，中国家电业务打造“开发、制造、销售”的一体化体制，均由中国籍的吴亮先生统领，他在经营方面的权限非常大。今后这种情况将越来越多，我们将继续扩大中国本地管理层的权限，加速经营本土化。

变革的幸福

2013年，在松下改革的攻坚期，我加入到津贺一宏社长的团队，担任经营企划部的部长，有机会和他进行很多直接讨论。

集团规模非常大，社长了解的信息也是有限的，我的职责就是将尽可能全面的信息以及现象背后的实质汇报给社长，帮助他有更具体全面的了解。

松下由30多个事业部构成，可以想象是由这些中型企业组合到一起，合并而成的一个大集团，有共同的方向。当出现危机的时候，并不是松下整体不行，而是其中若干部门运转欠佳。

我们要做的主要工作，就是采取措施，提振羸弱的事业部门，扭转它们的局势，比如精简人员、减少固定资产、打造新商品，这是最常规的改革方式。

蛋形桌面伙伴机器人

但是，津贺社长有他自己的思考和疑问，单纯只做这些工作，松下的未来在哪里？推进重组是谁都可以做的，松下需要的是更长远的发展计划，构造性改革必须立足当下、放眼未来，而不是追求一时的盈利。

每一个取舍的判断都很艰难，因为它关系到许多人的生活。有哪怕一个决定是轻松容易的吗？真没有。我个人印象很深的是，2014年的时候，津贺社长突然提出一个问题：人的幸福到底是什么？

来中国，他会问中国员工的幸福是什么？到欧洲，会问欧洲同事的幸福是什么？他关注全球各地员工的幸福，也关注到他自己，到底是幸福还是不幸福？真正的幸福是什么？

2014年他关注这样的议题，现在想来我当时其实是不太理解的。于是，我问他，您为什么执着于幸福这个话题？

真实的答案是，2013、2014年的两年，社长做了很多艰难的取舍，社长内心是非常在乎那些离开的人的，最终不得不做那样的决定，为的是留下的26万员工考虑，为的是保障更多人的幸福。

津贺社长以及我们的工作，本质上就是让尽可能多的员工过得幸福，这是我们进行构造改革的最终目的。直到现在每每想起这一段经历，都会让我对津贺社长在如此复杂艰难的局面下还心系员工幸福感而心生敬佩、感动。

松下眼下正在做的，无论电子零部件、家电或是车载事业，我们首先力求将已有事业经营好，更好地贡献社会。现在松下的经营理念，评价对社会的贡献度，一个参考标准就是利润，利润代表了我们为顾客所做的贡献和价值，当前首要任务是提高收益率。

松下必须成为不可或缺的公司，提升品牌价值，为了实现这样的目标，全体员工众志成城。而既然给了我这样的宝贵机会，就要认真做下去，这也符合我一直以来的性格和工作方式。