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文｜本刊记者 刘青山 特约记者 张静 金星
刚刚出版的美国《财富》杂志选择了中美两位企业家作为2013年度商人。他们分别是宋志平和埃隆·穆斯克。穆斯克以善于创新而著称，有“新乔布斯”的美誉。宋志平则因在传统的建材和医药领域整合出了两家世界五百强企业而备受关注。尤其是宋志平2006年3月中国建材香港上市开始，风卷残云般重组了900多家水泥企业，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。他的行业整合改变了水泥行业的格局和生态，也启迪了其他产业的企业家。
中国建材靠什么成就了水泥传奇？后来者从中可以获得哪些启示？本文将尽可能解答这一问题。
对于中国建材来说，过去的一年是不平凡的一年。
1月16日，《国企》杂志从中国建材集团2014年工作年会上获悉，尽管2013年全国经济形势并未根本好转，但中国建材集团实现了2570亿元的营业收入和123亿元的利润，分别增长18%和10%。
事实上，就在2013年上半年，中国建材还面临着较大的发展压力，甚至有国资委领导担心：多年“顺风顺水”的宋志平会不会遭遇挫折？
事实证明，中国建材下半年不仅挽回了上半年的局面，而且圆满地完成了国务院国资委的各项指标要求。实际上，面对困难局面实现逆势大反转，已经成为中国建材多年来发展过程中的最大特色。
如今，中国建材已经成为以水泥业务为主业的综合性建材产业集团，水泥产能达到4.5亿吨，成为毫无争议的世界水泥大王。
如果人们把目光投向10年前，就会发现彼时的中国建材几乎没有水泥业务。包括董事长宋志平在内，中国建材当时也没有几个熟悉水泥业务的人才。
从零起步到世界水泥大王，分析中国建材成功的原因时，人们会发现一种正在被大力提倡的模式—混合所有制在其中起着决定性的作用。
在中国经济进入升级版时代，改革进入新阶段的今天，回顾中国建材这一探索经历，或许能回答很多基于现实的疑问。
市场倒逼出来的选择
中国建材的发展战略和成长道路的选择，都没有所谓先见之明，甚至于是被迫的，是倒逼出来的
截至2013年年底，中国建材集团总资产达到3500亿元。但如果人们翻看这家公司的净资产，实际只有650亿元，其中民营资本和社会资本占了440亿元，国有资本210亿元，即七三开的比例。除上市公司的混合之外，中国建材重组的绝大多数水泥企业还为原来的所有者保留了30%的股份。
在央企层面，像中国建材这样以如此之少的国有资本带动十几倍资产的案例并不多见。中国建材也理所当然地成为了混合所有制的先行者。
不过，先行者并非有先见之明，只是在“面对问题和困难时做出了正确选择”。中国水泥行业小企业多、民营企业多，中国建材要想联合重组，就必须面对与民企分享利益、协调关系的现实问题。
由此伸发开去，中国建材之所以有今天，都可以说是在各种困难倒逼之下，一次次找到正确答案的结果。
逆境倒逼找到定海神针
1979年，刚刚大学毕业的宋志平从北京德胜门坐了一个半小时长途车，抵达了自己的分配单位—北京西三旗一片玉米地包围中的北新建材(15.06, -0.33, -2.14%)。这家如今的中国新型建材龙头企业，当时还只是国家建材局下属的一家新型建材“试验厂”，虽然有“邓小平亲自指示创办”的名头，但条件很艰苦。
斗转星移，宋志平由一名车间技术员一路成长，1993年春天成为这家企业的厂长。这位时年36岁的年轻厂长，面临的是企业资金短缺、员工士气低沉和跨国公司竞争的压力。这些竞争者甚至把产品摆到北新建材的大门口公开叫板。
当年春节过年回家，宋志平几乎五六天不发一言，总是凌晨四五点就醒来，思考着企业的发展出路。看着日渐憔悴的儿子，心中不忍的老母亲劝他别当厂长了。
如今回忆起当年那段岁月，宋志平充满了感激之情：“正因为我们从来没有捧过金饭碗，在进入市场初期曾经有过那么一段落魄的日子，才让我清楚地意识到，我们除了勇敢迈向市场外没有其他出路。”
经历了上市和一系列内部改革之后，北新建材在周边国企一家家倒闭的时候逐渐壮大起来。刚刚松了一口气的宋志平，被放到了更艰苦的位置。2002年，他被任命为中新集团(中国建材集团的前身)总经理。
中新集团是建材行业的管理公司，也是北新建材的上级单位，旗下有一批石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等新型建材企业。
在中国工业领域，新型建材是一个特殊的行业。由于这个行业起步于改革开放以后，因此行业中的国企和民企几乎是同时起步，竞争异常激烈。相对于灵活机动的民企，国企经常败下阵来。中新集团就这样在市场中狠狠地摔了一跤。
宋志平上任后，收到的第一份“大礼”就是法院的传票。因为欠债过多，信达公司要求冻结中新集团的资产。当时，中新集团营业规模只有20多亿元，账面上却有32亿元的逾期贷款。
宋志平至今还记得当时的窘境：财务室已经被法院贴了封条，财务部门员工晚上偷偷溜进去办公，出来时再把封条粘回原样。原来的汽车被债权人拉走了，即便买辆公车也不敢挂在集团的名下。
经历过困难开局的宋志平没有被困难所压倒，反而四处奔波，跑银行、跑机构。他还把在北新建材期间的做法带到了中新集团：银行本金不欠、利息不拖。通过重组和清理债务，重塑信用，中新集团终于在一年后甩掉了债务包袱，企业得以轻装上阵。
可是，企业的出路在哪里？
“北新建材的经验告诉我，除了市场我们别无出路。”宋志平毅然决定，带领打了败仗的中新集团继续迈向市场。
当时是2003年，国务院国资委刚刚成立。按照国资委的要求，不能做到行业前三名的央企将被清除出列。当时中新集团主要是新型建材企业，宋志平觉得，不改变的话，这家企业在央企中的地位岌岌可危。
在与业界专家、领导的频繁接触中，宋志平认识到，要想在建材行业立住脚必须回归建材主流产品。在主流建材领域，水泥的分量最重，占行业GDP比重超过70%。不过，与新型建材一样，这也是一个竞争激烈、多小散乱的行业。
宋志平敏锐地意识到，水泥行业大有可为。
从行业趋势上看，政府一直在努力改善水泥行业产能过剩和环境污染的状况，扶植大企业成为实现这一构想的最重要手段。作为国家队的中新集团，可以通过扮演行业整合者来壮大自己，优化行业。
2003年4月，中新集团正式更名为中国建筑(2.98, 0.02, 0.68%)材料集团公司，产业方向是生根大行业、大产业，在兼顾新型材料的同时，回归水泥等建材行业主流。
在当时，这一决定并不为人所理解。因为中国建材以前没做过水泥，宋志平本人和他的团队又多数出身于新型建材领域，几乎是水泥行业的门外汉。
看起来温和的宋志平，有一颗坚定的心。在他看来，大家当时更多关注的是过去和现实，而忽略了未来。“战略目标的制定一定要有领先性。只要弄清楚需要什么，然后才是缺什么找什么。”
一年后，国家发改委等部委联合发文，鼓励大型水泥企业的兼并、重组与联合。宋志平和中国建材抢在了政策的前边。
毫无疑问，这是被形势和市场逼出来的一条路。事实证明，这也是一条正确的道路：多年来，水泥在中国建材收入、利润中的比重一直超过90%，成为中国建材发展的定海神针。
投资者倒逼步步登高
联合重组需要大量资金，对于底子薄、资本金少的中国建材而言，从哪里筹集这些资金呢？
宋志平对此苦苦思索，可一时也没有好办法。一天，他正在办公室里翻阅报纸，忽然看到一则短讯：一家公司把A股打包起来，去香港H股上市。宋志平眼前一亮，把报纸丢下，一下子站起身来，激动地在办公室走来走去。
按照这一理念，中国建材把旗下的优质资产，包括北新建材A股的股份、中国玻纤(7.70, 0.09, 1.18%)A股的股份，以及尚未成型的中联水泥打了个包，成立了中国建材股份公司，准备在香港上市。
上市过程并不顺畅，甚至还出现了中介机构半路溜号的意外状况。不少人劝宋志平放弃，但宋志平认为，除此之外中国建材别无他路。
功夫不负有心人。2006年3月23日，中国建材(3323.HK)在香港联交所成功挂牌上市。中国建材登陆香港股市后，募集资金20多亿港元。之后，中国建材迅速进行了三次增发配售，从资本市场共融资110亿港元，在很大程度上缓解了中国建材推动水泥联合重组的资金压力。
为了推动企业成功上市，作为董事长的宋志平先后带队进行了四次路演，与450家机构投资者见面。“这其间我穿坏了两双皮鞋。”宋志平回忆说。
上市成功后，中国建材更加重视与投资人的沟通。两年时间里，中国建材进行了10次路演，每次宋志平都亲自参加。他先后大概见了1000位华尔街经理，被称为华尔街跑得最勤快的中国董事长。
在与香港那些相对更加成熟的投资者不断交流的过程中，中国建材这家初经市场风浪的公司也在加速成长。
在全球路演过程中，宋志平惊奇地发现，投资者的关注点并不是当时中国建材所宣传的新型建材和新材料。他们苦苦追问的几乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！”的呼喊一直萦绕在路演团队的耳畔，更加坚定了中国建材通过大规模重组发展水泥产业的决心。几年前，当中国建材提出要做到3亿吨规模的时候，不少投资者击节赞叹：“这才是中国建材。”
就这样，在投资者的关注和鞭策下，中国建材步步前行，直到形成如今4.5亿吨的水泥生产规模。
宋志平认为：“投资者给了我们很多从未想过的概念，教会了我们很多经营知识。”因此，直到今天，他依旧坚持参加每年举行的定期路演，力求“讲好、讲通、讲准确”。
水泥大王横空出世
“竞争同归于尽，重组皆大欢喜。”宋志平在水泥行业推进混合所有制经济，连续谱写了一个个令人惊叹的水泥传奇
对于白手起家的中国建材而言，进军水泥行业并不是一条坦途。
当前，我国正处在经济转型升级的关键阶段，面临的主要矛盾就是产能过剩。以水泥行业为例，2013年全世界水泥产销量是40亿吨，中国水泥产量超过23亿吨，水泥总产能更是高达31亿吨。因此，水泥一直被政府视为严重过剩产业。
十八届三中全会提出，要让市场在资源配置中发挥决定性作用，解决水泥产能过剩同样要让市场起决定性作用。
宋志平认为，市场简单自发的优胜劣汰，会导致恶性竞争、资源浪费、银行坏账、员工失业、税收减少等一系列社会与经济问题。大企业是市场经济的“无形之手”，肩负影响政策、健全市场、管理工厂的历史任务，对行业负有更大的责任。“解决过剩问题必须充分发挥大企业作用，由大企业整合市场，增加行业集中度，从做工厂、做产量，到做市场、做系统，兼顾好各种资源和各方利益，做到退而有序。大企业整合，是市场竞争的高级方法。”
在中国之前，日本也曾遭遇过水泥产能严重过剩的困扰。后来日本通过系列重组，只剩下3家大型水泥企业，总产能不到4000万吨，即不到高峰时期的三分之一，不少工厂在重组过程中被关停了。但据了解，2013年日本水泥每吨价格超过100美元，几乎是中国水泥价格的两倍，日本水泥企业整体盈利情况很好。“因为大企业能够保持盈利，关闭工厂不影响总体运转。如果关闭独立的小厂，就业、呆坏账、资源浪费等问题就会很突出。”宋志平对《国企》记者解释道。
因此，宋志平决定带领行业摒弃过去那种你死我活的无序恶性竞争，积极倡导共生多赢的包容性竞合模式。“作为央企，中国建材不仅要考虑自己赚钱，而且要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业，你只有解放全人类才能解放你自己。”
于是，中国建材确立了推动水泥行业联合重组，成为一家全球性公司的发展路径。
徐州战役底定中联水泥
如今，中国建材已是世界最大的水泥生产商。然而，这一水泥王国的起点，仅仅是一家年产能130万吨的小水泥厂。
1999年，中国联合水泥有限责任公司成立。到了2005年年底，通过一系列资产重组，中联水泥产能约为1000万吨，主要生产基地有三个：山东鲁南、河南南阳与安阳、徐州淮海。
2006年，海螺水泥(16.89, -0.02, -0.12%)开始进军徐州。狭路相逢，两家企业开始了激烈竞争。当时，海螺水泥拥有中国首条万吨生产线。相较之下，中国建材5000吨和3700吨的两条生产线则有些相形见绌。
尽管如此，白热化的竞争最终让两家企业谁都不挣钱。打到最激烈时，两家企业甚至都以低于成本的价格对外销售。
中联水泥是中国建材水泥梦想最初的载体。退还是守，竞争还是竞合？在认真思考并做了实地调研之后，宋志平决定亲自出马，通过谈判的方式解决这一问题。
实际上，海螺水泥也很想早日结束这种恶性竞争局面。
经过十多次谈判，中联水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺万吨线收入囊中，作价9.611亿元。这相当于中国建材上市第一次融资金额的一半。
在中国水泥乃至任何一个行业的并购历史上，这一次并购都值得人们铭记。
徐州海螺的万吨线进入中国建材后，通过统一采购，整合营销，成为当时全球七条万吨线中经济技术指标最好的一条线。重组后的第一年，中联水泥就挣回3亿元的利润，海螺水泥也获得了丰厚的回报。国资委亦认为，此次重组有效提高了产业集中度和企业竞争力，实现了技术升级，避免了恶性竞争。
应该说，这是宋志平所讲的水泥行业协同效应，或者说是“竞争同归于尽，重组皆大欢喜”的理念首次被事实验证无误。这进一步激发了宋志平通过联合重组而不是新建工厂的方式来做大水泥行业的信心和决心。
“三盘牛肉”成就南方水泥
汪庄茶局如今已是中国并购史上的一个经典案例，但那次会面略带些偶然因素。
中联水泥在淮海经济区纵横捭阖的同时，宋志平又把目光投向了竞争同样激烈的浙江。最开始，中国建材选定的重组目标只是光宇集团旗下的浙江水泥有限公司。然而，实地考察的结果让宋志平萌生了一个更大的想法：“干脆搞一个南方水泥，把浙江、江西几省的企业联合起来。”
这个想法正中张剑星的下怀。
张剑星是虎山水泥的董事长。虎山水泥原来是一家国企，后来在张剑星的推动下改制为民企。与之前相比，改制之后的虎山水泥发展速度很快，几年间产能增长了10倍，并有了十几家分子公司。然而，困扰张剑星的几大难题始终没有得到真正解决。
首先是恶性竞争愈演愈烈。自虎山水泥开始，浙江水泥企业普遍上马了更为先进的干法水泥生产线，但产能的扩张仍然导致了全行业的亏损。“经常是围绕一个石灰石矿，前后左右都是水泥厂，竞相压价。”其次是民营企业发展始终受到各方面限制，“比如资金、地位、平台，做得很累”。
在浙江水泥行业，像虎山水泥这样由国企改制为民企的企业数不胜数，和张剑星类似的企业家也是数量众多。
作为宋志平的老朋友，张剑星很快响应了宋志平的号召。在组建南方水泥这一近乎冒险的想法还在萌芽阶段时，张剑星就决定投入真金白银。
(来源：国企)
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