随着中国经济的迅猛发展，受到严重冲击的中国电力行业在阵痛中波澜起伏。进入2007年，曾经狂热的电力基建终于回归理性，一个突出的表现是对于电力基建项目的管理过程无论从管理模式还是管理手段上都给予了更多的重视。众所周知，电力基建项目往往投资巨大，涉及到业主甲方、承包方、设计、监理以及各种供应商等衍生出的复杂的价值链条，建设周期较长，过程动态性强，不同的电力项目如水电、火电、核电等在流程和细节上存在较大差异，流程管理和建设重点不同。如此林林总总，引发出电力基建项目管理更多的复杂性与不可控性。在这样的背景下，随着信息化以及项目管理观念的日益深入与渗透，蕴涵现代工程项目管理思想、集成现代信息技术的各种项目管理系统，(又称基建管理信息系统，国内称之为基建MIS或工程项目管理平台，简称为PM)涌现于中国的电力基建市场。一场关于电力基建管理信息化的江湖拉开了帷幕。
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如何使动辄投资几十亿、上百亿甚至上千亿的电力建设项目得以顺利实施?目前大型电力基建工程项目在建设资金管理、招投标管理、参建单位数量、进度控制、安全管理、质量管理等方面存在太多的难点。北京大唐兴竹软件技术有限公司CCS实施部经理张静告诉记者，电力基建项目建设周期长，工期任务重，工程系统复杂，投资大，资金流、物流、时间流、信息流、控制流多种流程立体交互作用，尤其管理对象太多，涉及到供货商、承建商、服务商、部门、项目、单位工程、概算、质量、安全、作业进度、合同、变更、支付、设备、材料、竣工决算、财产移交、图纸资料等几十个对象。基建项目管理之难，可见一斑。
专业人才匮乏，进度质量难以保证：电力基建管理现状堪忧
崔育奎(河北国华定州发电有限责任公司二期筹建处主任助理)：近年来，电力建设项目比较多，导致各方面资源比较匮乏。显著的问题主要有两方面，一是缺少专业的基建管理人才，电力行业沉淀多年的人才优势被众多项目稀释，项目经理的快速提拔带来项目管理的实际隐患。大量有经验的设计人员流失严重，经验较少的设计人员往往担任重要的设计工作，出图质量和效率不高，极大影响工程的设计质量，工程进度和质量也难以保证。第二、三大主机生产单位的任务处于超饱和状态，部分货物分保，设备质量及交货进度控制力较弱，设备质量及交货期存在一定的风险，影响工程整体进度，质量也存在隐患;主要的辅机虽然情况较好，但也存在以上各种问题。
谢国强(杭州交联电气工程有限公司总经理)：我国各网省基建、改造、扩建项目都存在不少问题，项目繁多，尤其大型电建项目投资大、周期长、技术难、接口多，管理协调十分复杂，涉及参建单位广，项目管理信息量大，信息化要求并不弱，但目前多停留在信息采集和集中的层面，距离信息化监管、控制和预测还有很大的距离。对于项目施工企业来说，项目管理的执行方面也还存在重视项目承揽，轻视工程项目管理;强调工程的进度，忽视工程的质量;工程项目制度不健全，各项管理难以落实;只管工程如何干，不管项目预算如何等等问题，对项目各项成本、费用如何控制方面也没有很好的手段和方法。
洪布坤(上海普华科技发展有限公司副总经理)：最大的问题是专业团队严重缺失，从而导致电力基建的精细化管理之路步履维艰。很多业主在新建或扩建一个电力基建项目时都是临时组建项目团队，大部分团队成员多从生产部门抽调。他们相对缺乏电力基建项目管理经验，从而导致项目管理专业性的缺失。虽然培训在一定程度上弥补了缺乏专业性的问题，但人才梯队的普遍改善毕竟需要时日。国内五大发电集团的火电、水电和核电基建项目往往齐头并进，导致既懂专业又懂项目管理人才更加缺乏。
投资大，参与方多，协调困难。“三边”工程的做法使得现场管理问题更加突出。业主的投产时间雷打不动，加班加点成了家常便饭。好在国内目前人工成本还比较便宜，管理成本尚不突出。“凡事预则立”，古人尚懂，难道我们要倒退?!财务成本核算也是一个问题。“只要不超概算，一切都好办”，真不知花的是谁的钱?
精细化管理是遵循“四控两管一协调”，还是遵循PMI理论?我的观点是，不管按照何种理念或方法，重在执行。不要因为部分外部条件、外界环境的变化，精细化、科学化管理就束之高阁。尤其对于一个电建企业来讲，精细化管理是企业能否走得长远的关键，施工技术虽然成熟，但竞标价格如此残酷，何以生存?[page]
集团公司、电厂或电站、项目之间存在的管理脱节现象。集团公司要的目标是电力项目在概算范围内如期投产，过程管理是项目单位需要上报投资完成情况和形象进度。我清晰记得诸多集团公司的项目投资完成报告有“自年初以来投资完成”字样，计划经济的统计报告影子深重。谁来评估和审核项目投资、进度完成情况，按照什么方式评估，基于这些报告需要作出什么样的分析和决策?事实上往往是统计报告类似于备案报告，没有人对其负责。
孟强(河北国华沧东发电有限责任公司财务部经理) ：基本建设项目管理工作历来是管理工作中的重点、难点，项目建设期间工程建设过程复杂，核算工作繁琐，缺乏制度性固定模式，整个工程建设期间存在大量不可预见因素。同时要求财务人员不仅有会计方面的知识，还需要有对技经知识的把握，以及对大量设备的认知。在传统的基建管理模式中，财务、计划、物资三方管理相对独立，各项经济指标数据繁多、口径不同，接口间数据核对工作繁琐，工程物资资产的管理存在帐实不符、出入库管理滞后等现象。合同的付款与投资完成处于事后台账式的管理模式，无法与帐务数据挂接;竣工决算的编制任务繁重，收口工作困难，数据核对工作量大等种种共性问题。
在整个工程管理过程中，计划、财务、物资三方业务流程相对独立，未能形成相互关联管理，无法对投资控制形成硬约束，管理过程中无法即时掌控合同与概算的完成情况，如何解决这些问题，规范和优化基建管理流程，是提升基建管理水平的关键所在。
张静(北京大唐兴竹软件技术有限公司CCS实施部经理)：虽然还存在不少的问题，但目前电力基建工程项目在项目管理目标和项目管理模式上已经发生了一些变化。大多数业主都处于基建项目管理理念及管理模式的艰苦转变进程当中，例如基建工程项目管理已经从对结果的分析管理转移到过程的分析管理上，对财务投资完成的统计分析转变为对各职能部门的投资完成分析和统计，对财务竣工决算的完成分析转变为对各职能部门的竣工决算分析上。面对转型中的电力基建管理，也许我们还需要给予业主以及相关的单位一些时间。
效果差强人意，与现实严重脱节：基建MIS遭遇尴尬
崔育奎(河北国华定州发电有限责任公司二期筹建处主任助理)：在参与电力基建工程项目管理工作的这些年里，我先后调研过多家公司的基建MIS软件。从管理层和决策层的角度来看，我认为这些软件的功能大同小异，没有哪家有明显的优势。从电力领域成功的应用案例来看，我所了解到的情况是多个工程使用这类软件的效果都很不理想。往往是业主花了不少钱，软件供应商也付出了很大努力，但除了有些软件在提高工程结算速度方面也许发挥了一些作用之外，在质量控制、进度控制、安全管理等其它方面作用并不明显，往往虎头蛇尾草草收场。为什么会这样?我想主要原因有两个，一是软件本身在开发思路和功能设计方面有问题;二是目前建设工程项目的管理不规范。我认为前者应当更为突出。软件开发商应加强总结以往工程的使用经验，深入了解用户需求，进而不断改进软件的开发思路，提高软件适应能力。
林文伟(广东粤华发电有限责任公司信息分部主任)：基建MIS系统目前业界已有一些不错的产品，但据了解，应用情况却差强人意，最终应用情况与建设初衷、软件本身功能有一定差距。一是这些系统未能真正实时进行全方位的控制和管理，不能真正实时反映工程的投资、进度、质量、安全等情况。其次，这些系统与生产严重脱节。基建阶段产生的数据事实上很多没有递延到生产阶段。电力设计院负责电厂的规划和设计;安装单位负责施工、安装;电厂负责电厂投产后的运行维护。由于各方面在整个电厂生命期内的工作目标、责任和利益不一样，基建期的数据往往不能直接转到生产MIS，但这些信息作为电厂的历史资料对今后的生产运行起着重要的作用。生产所依赖的大量信息来自于工程设计和建设阶段，如果不在一开始就注重信息的积累，工程竣工后，信息将会大量丢失。因此，有必要从生命周期的整个过程对电厂信息进行管理。造成这些问题的原因有很多，但客观讲，软件固然存在一定的问题，但并不是主要的。个人认为，主要问题在应用本身。
洪布坤(上海普华科技发展有限公司副总经理)：对于基建MIS普遍不能真实反映项目情况或数据滞后，主要缘于目前基建MIS建设过程往往脱离实际业务，或者在企业内部没有真正形成通过系统实现业务的管理文化，没有保障系统数据真实性和实时性的管理措施。基建MIS的问题是错误建设或者管理理念缺失的问题，不是IT技术问题。很多基建MIS建设盲目跟风上马，没有从企业的管理需求和实际业务要求出发，往往缺乏管理专业人才，对真实业务不清楚，对现代项目管理理论和方法不熟悉，开发出来的系统与业务脱节，或者仅仅是一个信息记录系统，既没有管理先进性，也不能有效改变管理现状，除了增加重复性工作外，不能对实际业务和管理提供切实有效的帮助，导致实际业务与系统脱节。企业缺乏管理信息系统有效运行的环境，企业在组织架构、管理制度、人员素质、奖惩措施上不能保障系统正常运行，数据的真实性、准确性与实时性也就无法保障。此外，基建MIS的设计理念就是直接以具体业务过程处理为对象，而不是首先以业务管理为对象，势必造成设计理念和管理规划的缺失;其次，基建MIS由于过多注重模仿业务手工过程处理，而在业务与业务之间的耦合性考虑不够，导致多业务管理之间的内在横向关联性不够。过多注重模仿业务手工过程处理，而缺少管理上更加全面必要的规划，使得系统的使用对象为具体业务人员，而非管理决策层人员。真正的管理IT系统应该是既能按照管理设计规划简单便捷地处理业务，同时又能为快速为分析、决策提供支撑。这也是基建MIS遇到很多问题的一个原因。
谢国强(杭州交联电气工程有限公司总经理)：目前基建MIS存在信息资源共享不佳，导致信息孤岛现象，数据质量难以控制，关联程度也不够，致使沟通不及时，往往会拖延项目情况的真实反映。业主与承包商的数据不连续、不集中，施工、监理、项目部数据独立，各部门的信息传送成本较高，因此往往导致数据的滞后或者不能及时反映项目情况，进而延误上层决策。只有改变这些情况，项目管理信息系统才能发挥出真正的价值。这就要求项目管理软件能够统一平台并规范管理流程，各管理层能实时地得到管理数据，了解项目情况，做到数据流转，能通过基础数据而进行统计分析，充分交互，便于参与各方协同工作。
苗升宝(长春国电建设监理有限公司教授级高工)：基建MIS软件在开发思路和功能设计方面的问题是最主要的原因。目前流行的基建MIS软件，普遍存在过分追求过程控制，却在如何为终端用户提供尽可能多的方便、如何解决电子文件在线流程和纸介质文件离线流程的关系等方面不肯下功夫，给终端用户带来的方便远远少于所增加的麻烦，导致终端用户使用基建MIS的积极性不高，迫于领导的压力不得不用时，数据的不及时性、不真实性当然在所难免。
何绪丙(北京北斗兴业信息技术有限公司工程部经理)：我国电力基建已有50多年的历史，长期在计划经济体制下，工程建设采用业主、设计单位、施工单位、物资供应单位分工协作的体制，在一定时期对国民经济的建设和发展作出了积极贡献。随着市场经济改革的深入，先后推行了项目法人制、监理制、招投标制、以保代管、总承包等形式。近几年我国加大工程项目管理体制的改革力度，现已基本实现项目管理与国际接轨。随着电力市场“厂网分开、竞价上网”格局的形成，大中型电力基建工程项目的成败具有较大的经济和社会影响。部分业主在招标过程中将电建公司是否拥有项目管理系统(如P3、MS Project等)作为衡量项目管理水平的指标之一，这对电建公司信息化建设起到了重要的推动作用。不少电建公司为适应业主的信息化管理需要而建设高速网络，通过业主OA系统、P3系统、基建MIS中的报表填报模块等实现与业主的数据交换。但电建公司内部信息化管理基本局限于通过合同管理和预算进行方便的费用统计和提高核算效率，系统应用深度不够，达不到利用信息系统辅助决策的功效。另一方面，市场竞争加剧，中标价格越压越低，原材料和人工费用逐年增加，电建公司领导重投标轻管理，对信息化建设普通缺乏足够的重视，管理制度不配套，对信息化投入不够。其次，不尊重国情而盲目引进或照搬国际上现有管理信息系统的也不在少数。项目管理系统必须符合我国项目管理的实际需要，要与国家、行业的标准及规范一致，同时也要适应相关标准的变化。再加上由于新建项目太多，受各种条件限制，现场缺乏IT专业技术人才，导致电建公司的信息化建设陷入怪圈。
张静(北京大唐兴竹软件技术有限公司CCS实施部经理)：利用信息化手段提高项目管理水平，能够促进电力市场化、业务流程重组、管控一体化等进程，逐步改变了发电企业经营运作的基本规律;另一方面，新技术不断涌现并迅速应用于发电企业，如现场总线控制技术、信息技术等。例如，针对物资管理这一电建施工企业管理的难点和重点，借助管理信息系统能够实现多环节一体化的动态物资管理。目前比较先进的管理信息系统能实现基建物流管理的资金流和实物流分离管理，对照分析查询的功能，可以实现大型基建“三边”工程的物流管理。[page]
谢国强(杭州交联电气工程有限公司总经理)：对于电建相关企业的管理软件选择，一方面结合国家电网公司对于信息化建设整体规划来考虑，另一方面从自身出发的管理需要实现软件配套。据了解，国网公司正在实施的SG186项目也好、网省公司使用的SAP也好，都依据以上到下的管理思路进行的。比如：SAP的实施，需收集的业务数据都是要求结论性的。因此，基层业务部门的信息化数据管理工作很容易变成重复劳动或者变为增加的信息化数据抄报劳动。如何选择既能满足上层数据采集的需要，又能满足电网建设企业自身管理需要和与项目参与单位协同工作需要的软件是电网建设企业必须考虑的重点问题。电建行业的大部分企业目前是电网公司的一部分，如何承担整个电网建设基础数据的采集、整理等任务，还需要多方协调。
北京用友艾福斯软件有限公司技术总监李明先生在采访中说，项目管理是一种发端于西方现代工业文明基础的管理方法，主要控制要素包括质量、进度和成本。其理论基础是工作分解结构(WBS)、关键路径(CPM)、项目评估(PERT)、甘特图(Gantt Chart)、滚动管理、约束条件解算、资源分配平衡、任务优先级控制等管理方法和管理手段。2007年，恰好是纪念国务院推广鲁布革水电工程管理经验二十年。20年后，重新审视中国工程项目管理、特别是大型电力工程建设的管理发展与变革，意义尤为特殊。电力工程建设应该是国内最先与国际项目管理思想和管理体制接触、碰撞，并逐步吸收应用的工程项目管理领域。
中国电力工程顾问集团公司西南电力设计院计算技术处高级工程师、技术开发科科长罗勇在采访中说，中国电力建设发展到今天基本上已经形成一套科学的、符合国情的工程管理方法，具有很多的特点，比如工程费用的概算方法、投资完成的统计指标、工程质量验评体系、工程档案的分类、物资分类、工程技术制度等等各方面都建立了相关的行业规范和标准。这些特点要求项目管理软件通过功能设置或者固化功能来满足其需求。目前大多数项目管理软件都可以自定义业务，包括对业务流程、表单和报表的定义，甚至与Microsoft Office相集成，通过应用Microsoft Office与项目管理软件打交道，将业务逻辑与文档在业务层建立起联系。因此，软件作为基本的业务处理平台，可进行相关的定制、维护和管理工作，具备二次开发手段，具有灵活性和适应性是满足这些特定需求的根本。
实施经验日益丰富，基建管理渐趋理性：基建管理信息化进行时
林文伟(广东粤华发电有限责任公司信息分部主任)：我认为在建设实施基建MIS时重点必须注意以下四个方面。一是信息系统开发和实施必须坚持“一把手”工程，基建MIS尤其如此。在中国，项目的建设经常受外部因素的影响较大，工期、计划的改变可以说永远不变的就是经常改变，再加上基建期内业主面人员紧张，每个人的工作都比较繁重;每个部门总是站在本部门的角度提出修改意见，缺乏对整个系统的考虑，而且局部最优不等于整体最优。这就需要公司领导加以检查、督促、协调、控制。
其次，工程进度管理软件(P3E/C)的实施是关键，但困难较大。因为P3E/C的实施是个系统工程，它涉及工程的每个环节，与施工单位、监理、设计院、设备制造厂商等都紧密相关。任何一个环节的脱节，都会影响整个系统。这就需要业主和各参建单位，各参建单位之间，做大量的沟通、协调工作。首先要制定统一的编码原则，明确各参建单位在P3E/C系统中的职责(最好能事先写到承包合同中)，制定严格的考核制度，对P3E/C中数据的录入情况进行检查。P3E/C实施的重点在施工单位。各专业公司的人员必须每天把工地上施工的进展情况输入P3E/C，以便公司内部、业主的跟踪和控制。如果这些最基层的数据无法保证，则整个系统就好比空中楼阁，失去了它本身的意义。
再则，整个实施要以数据为中心。对信息处理的核心数据准备得越早、越充分越好，编码是信息数字化处理的基础。在这些工作过程中，会遇到诸多问题，一定要有整体概念，强调数据的唯一性，避免出现数据孤岛。例如在基建MIS中的财务科目设置必须与财务系统设置一致，尽量实现基建MIS中的数据与财务系统的数据无缝对接;设备参数是设备维修管理的基础，与生产MIS的EAMR系统的对接等等。最后，在项目的开发和实施过程中，一定要制定周密的计划。并且在开发和实施过程中，要严格按照计划办事，特别是要抓住关键节点，以保证每个阶段性目标的实现。
崔育奎(河北国华定州发电有限责任公司二期筹建处主任助理)：在2007年8月开工的定州二期工程中，吸收以往项目管理信息化应用经验的基础上，利用平台开发的基建MIS系统，将管理软件的业务资源和实现技术完全分离，从而能够减少开发和实施周期，减小系统结构的复杂性，提高系统的稳定性。在应用过程中，将所有的工程文件全部通过网络流转，将所有的工程信息都纳入基建MIS进行管理，推行工程管理全面信息化。此项工作的意义在于通过基建MIS系统积累完整的项目过程文档，便于达标投产考核、后评估、工程的评化工作、机组检修、历史追溯，同时也便于实现管理经验沉淀和向新项目携带。
何绪丙(北京北斗兴业信息技术有限公司工程部经理)：项目管理软件在实施过程和使用过程中应该加强管理。成立基建MIS应用领导机构至关重要。成立基建MIS应用领导机构，将信息建设的开发、实施、运行和维护等各方面应用工作纳入专门机构进行管理，可创造良好的环境气氛，让各级人员认识到项目管理系统的重要性，让信息化成为全体人员的自觉意识。
制定软件系统的管理制度，也相当重要。制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，在一定范围内具有普遍约束性的。可行性、操作性较强的管理制度，可以通过行政手段确保系统建设工作严格按照预定轨道和目标进行。项目管理系统的管理制度可以包括业务需求审批管理、信息系统运行维护管理、信息系统使用管理方面的制度和流程、系统故障预案等。在系统应用过程中，管理制度应是具有相应的稳定周期，对使用过程发现的新问题要及时做相应的修订。
加强实施过程中的文档管理，也是影响很大的一个方面。对实施过程进行全面的文档记录，不仅有利相关各方的交流与沟通，而且对于系统后期维护和持续改进都是重要的基础资料。文档管理要作到：及时、真实、标准。及时是指文档制作和归档要及时，真实是指文档中的信息必须真实有效，标准是指文档的格式和表述方式必须按照统一的标准和规范填写。
实施和使用的过程应该合理控制用户个性化需求。由于项目管理系统使用周期较短，在实施中无限制地补充个性化需求，项目就越变越庞大以致超过其计划及预算范围，这使得问题更难解决;用户需求的改变和开发者对新需求所作的延续变更，会使系统整体结构日渐紊乱，补丁代码也使得整个程序难以理解和维护，插入补丁代码也使模块违背强内聚、松耦合的设计原则。因此,为了保证总体目前的实现，要合理控制用户个性化需求。
张静(北京大唐兴竹软件技术有限公司CCS实施部经理)：利用信息化手段提高项目管理水平，能够促进电力市场化、业务流程重组、管控一体化等进程，逐步改变发电企业经营运作的基本规律。现场总线控制技术、信息技术等新技术不断涌现并迅速应用于发电企业。例如，针对物资管理这一电建施工企业管理的难点和重点，借助管理信息系统就能够解决。目前比较先进的管理信息系统能实现基建物流管理的资金流和实物流分离管理，对照分析查询的功能，进行多环节一体化的动态物资管理，对解决大型基建“三边”工程的物流管理问题有着极大促进。
孟强(河北国华沧东发电有限责任公司财务部经理) ：MIS系统作为一套综合管理软件，集中体现了企业资源规划(ERP)的设计理念，实现了经济数据的集中存储和信息资源的共享，真正成为了计划、财务、物资等管理工作之间的桥梁和纽带。同时，在管理软件的范畴之外，基建MIS系统更多代表了一种基建管理思想，一种如何整合和优化管理流程，以计算机语言表达和体现的基建管理思路，如何做好系统的应用与开发管理，切实正确的贯彻和落实这种思路，是基建项目管理重中之重的工作，是提高基建管理效率、提升基建管理水平的良好途径。
罗勇(中国电力工程顾问集团公司西南电力设计院计算技术处高级工程师、技术开发科科长)：在各大电力集团、电建公司已经建成的网络环境下，完全有可能在集团或公司总部建立起基建管理信息门户系统，实现对下属多工程的实时项目管理。将下属的工程项目管理系统整合成为统一的信息门户平台，从总部到项目单位全面实现工程项目管理的信息化，提高对下属各基建工程项目整个建设过程的控制力度，有效控制工程进度，降低工程造价，提高工程建设质量，从而达到提高集团公司工程建设整体管理水平的目的。
北方联合电力有限责任公司有多个在建工程项目，他们自己基于门户技术建立起了集团的基建管理信息门户系统，及时对项目工程的信息进行抽取，实现了与下属基建电厂的信息整合，策略性查询、分析和展现各下属基建单位的有关信息，为集团公司的决策提供辅助手段。信息化对工程项目建设领域中最突出的管理不够规范、质量、安全等严峻问题的解决能起到哪些保障?基建管理信息系统将工程项目管理方法信息化，即工程技术、工程费用、工程质量等项目管理内容按行业规范、标准，以业务功能体现出来，必然起到规范管理的作用;工程项目管理的业务流程通过在信息平台实现，具有业务流程的设置、考核、监督和统计手段，必然对质量、安全等严峻问题的解决能起到信息全面及时、执行规范可控的保障。
关于罗勇:
中国电力工程顾问集团公司西南电力设计院计算技术处高级工程师、技术开发科科长。1999年开始主持开发《电厂建设管理信息系统》，负责系统的研发和软件开发的技术管理工作。在2000年到2004年期间全程负责该系统在定州电厂一期工程2×600MW机组、汕头电厂二期工程1×600MW机组、大同二电厂二期工程2×600MW机组等国家级重点工程建设项目的应用实施工作。主持的《电厂建设管理信息系统》是国家级创新科技基金资助项目，在全国数十家基建电厂成功应用，获得中国电力规划设计协会2006年度电力行业“四优”评选的优秀计算机软件一等奖。目前主要从事电厂生产运行管理信息系统、门户系统的研究、开发、技术管理工作。
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