三洋制冷的零库存管理（2）

制造部在取得了初步成果后发现，要想全面实施准时制生产方式是非常困难的。首先，制造部内各工序实施准时制生产经常受到国内外物资供应不及时的干扰，造成生产中断。当要求采购部门按照精益生产方式改进工作时，经常会受到“精益生产方式只能在美日那样物流先进的国家才存在实现的可能，在中国这样的物资供应不能得到保障的情况下要实施准时制生产简直是开玩笑”这样的反驳，甚至部分中高层管理人员也认为实行“零库存”管理风险太大，还是应该加大库存以保证生产的顺利进行，满足用户需要。其次，由于国内市场充满着不可确定性，制造部按照合同交货期准时完成的产成品，由于各种原因却积压在库房内，无法按期法往用户处。这也给反对者以有力支持：“看吧，这种新方式不适合国情吧，真是没事找事。”此外，制造部内部也存在着对该生产方式一知半解、思想不统一、缺乏支持手段等困难，“准时制”生产方式很难得到顺利实施。这些种种困难给准时制生产带来极大的困扰，“零库存”的生产管理思想和传统思维的交锋处于僵持状态，并经常处于下风，准时制生产方式的实施陷入了困境。

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转机发生在1999年底。随着当时中国宏观经济陷入低谷，市场形势突然变得非常严峻，由于公司此前的经营一直顺风顺水，对外部环境的变化缺乏预见性和充分的准备，经营上出现较大困难：大批的产成品出现长期积压，收不到贷款；而按照预测大量采购的各种物资也积压在原材料库房中，无法投入使用。两者占用了大量的资金，对公司的经营活动带来了严重的影响。在这种严峻的形势面前，公司的领导层终于下定决心，抛弃传统的生产管理观念，大力推行以“零库存”的生产管理思想为代表的先进管理方法，以取得经营管理工作的突破。为此，公司在2000年初设立了生产管理部，负责公司生产经营相关联活动的计划、组织、协调、控制、检查和考核等工作，把从合同签订后直到产品完成出厂的整个流程交由生产管理部统筹管理，并承担着产成品、在产品和原材料整个存货资金的控制工作。从此，“零库存”的生产管理思想才正式在三洋制冷得到大力推广，准时制生产方式才得以在企业生产经营的主要流程正式实施，并逐年显示出巨大的成效来。