2002年，三洋制冷正式引进精益生产方式，特别是花大力气推行“消除生产现场中的七种浪费”的活动。在对“七种浪费”进行分析后，生产管理部发现，虽然原材料库存已经大幅度下降了，但仍有继续压缩的余地，为保证生产而保留的安全库存应该还可以削减。因此，他们主动参与采购部门同供应商的谈判，要求供应商努力缩短交货期，尽可能准时供货。他们分析了国外和国内成功实施“零库存”生产的企业的成功经验，发现在某种程度上“零库存”的实施存在着一个误区，就是：主机生产企业的库存得到了大幅度压缩，甚至达到了“零库存”，但是真正的库存是被转移到供应商处了，即主机生产企业实现“零库存”在某种程度上是以牺牲供应商的利益为代价的。
能否找到一种两全其美的方法呢？生产管理部经过反复研究后认为，在目前的情况下，很难找到一种完美的方法，只能在某种程度上加以改进。他们通过努力，与供应商达成多种合作意向，把各种相关信息及时传递给供应商，通过长期、中期和短期的计划和信息更新迅速调整物资供应，既保证了生产，又压缩了公司内的原材料库存，同时减少了供应商的库存积压。经过近几年的努力，物资供应工作出现了较大改观：公司在国际采购方面，与重要的供应商形成了战略合作伙伴关系，数家国外大供应商在大连保税区设立了保税库，根据预测提供物资，不仅使三洋制冷的库存得以下降，也确保了短交货期合同可以得到满足。在国内采购方面，大连地区的供应商已开始实现物资直接送到三洋制冷的生产工序旁，部分物资真正实现了“零库存”，准时制生产方式真正得到了贯彻落实，为公司的生产经营工作做出了重大贡献。
在三洋制冷，“零库存”的生产管理思想从引进、实施、完善到发展，已经有十个年头了，期间遇到了各种意想不到的困难，酸甜苦辣，一言难尽，不是本文所能概括得了的，而且仍然存在着大量的问题有待解决，甚至还会出现反复，但是只要我们坚定信念，不断进行改进和完善，就一定能够取得成功。
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