一项网上调查显示：94%的HR承认，在做面试决定时会受到偏见的影响;6%的认为不受影响。作为一个HR对于新员工的面试仅仅需要10-20分钟;对于企业内后备干部的了解和考察，往往需要1-2年的时间，而咨询顾问却在短时间内对一个人做客观、准确的评定，并能预测出被测评者的未来业绩，他们是怎么做到的呢?HR如何提升识人能力呢?作为北森资深项目经理(北森，中国最大的人才管理与测评解决方案提供商)，笔者通过对HR和咨询顾问进行比较，希望给HR带来一些启发。
, j: T* P2 c: H1 I+ P* a& J( y/ C! ^2 M; U8 X
表象的vs潜在的
% v6 g1 M B' F) Z2 s" D0 m$ ~+ m+ G1 h) e3 y5 m( s6 X7 B1 n9 {
HR面试一个人时更主要的是关注这个人的过往经历、经验、知识、技能等冰山模型上层的表象素质，例如熟练的电脑操作、熟悉产品知识等;咨询顾问更多的关注自我概念、特质、动机等冰山下层的潜在素质，例如影响能力、逻辑思维能力等潜在素质。8 t4 T/ H3 l! \2 ~( a' j' i
m* @! A$ `5 Q) s4 l
一个人的表象素质是比较容易评估、改变的，可以通过教育、培养，学习积累得来。潜在素质是在长期的过程中逐渐形成的，不容易被评估，也不会在较短时间内发生大的变化。随着高等教育的逐步普及，人们在学历知识等方面的差异越来越小，但人和人之间在深层次的潜在素质上还是有很大的差异性的，正是这些具有个体差异的潜在素质决定了一个人是否能够成功。
0 l' ]% b7 ^8 |, I+ h0 j8 A7 @8 k. T" x
传统面试vs 行为面试9 ]$ ?0 F1 G- f
* L" ]4 h( e. m* J
HR更多的是采用传统的面试方法，过于看重学历、知识、技能、经验等因素，面试方法没有系统性设计，特别是用人部门也参与面试时，提问随意性很大，每个人的关注方向难以一致，每个面试者的标准不同，评分不好统一。例如HR经常会问：“你在XX公司做什么?你对薪水有何要求?你怎么知道我们公司的?如果你来我们公司你会怎么开展工作?你的优缺点是什么?”问题可能会问的很多，每个问题都是在浮面上，没有深入追问，浅尝辄止。
3 _; j; p' A9 l; J, y4 Z
& Q' J* A3 u! @9 _5 A 主观vs客观
. x& A# E% ?2 o4 i0 O% a+ u+ I$ b. e
HR面试时习惯于依靠自己的直觉来进行判断，往往认为面试5分钟就能够对候选人做出准确的评价，没有经过专业的训练和采用更为科学的手段，对人的评价带有很强的主观性;咨询顾问更关注被面试者过去实际发生过的行为，面试需要至少40分钟。每一个咨询顾问心里都有一个共同标准——胜任力辞典，辞典中描述了常见的胜任力的定义和每个胜任力的行为指标，这些指标已在咨询顾问脑海中根深蒂固。每次面试前，还会根据岗位不同，制定出相对应的胜任力素质以及行为维度的评分表，帮助咨询顾问统一标准。在面试中，基于面试者通过以往经历的描述，从而引发出与一个或者多个行为维度相关联的信息，在行为锚定的评分表上对面试者进行加总整合，客观得出评定。
( V, c: u1 n3 V3 X
2 ~6 K. }; s9 V) v2 y4 M" S 好的咨询顾问要具备两方面的经验：1、人力资源管理咨询项目经验，2、行业项目经验。关于项目经验和行业经验的要求，有时候并不能同时满足，而HR自身的人力资源管理工作经历和个人其它的工作经历正好能对此进行一个重要的补充。因此HR想提高自己的“识人”能力，还需要一个过程。首先，多学习，从熟悉素质辞典开始(比较有名的是HayGroup公司建立的“基本胜任力辞典”)，了解和理解18项基本素质描述，相关的行为指标和维度;第二，跟咨询顾问合作项目，观察顾问工作流程和方法，从项目中积累经验，提取关键点，不断地反思与总结。第三，学习顾问运用BEI的方法，亲自参与高管和绩优人员的访谈，不断将理论付诸于实践，当访谈积累到一定数量后，“识人”能力会有从量的积累到质的飞跃。
2 L" O$ a v* Y6 N6 y. s5 ?9 o( Q1
京公网安备 110105001605号