民营企业的HRM：走在专业化之外

小王从一家集团公司的人力资源部主管跳到了一家小公司做人力资源经理，原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而却由于这份工作给自己带来了无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员工人数近二百人。公司内所有的人力管理制度从无到有，小王做了详尽的工作，并且她为了帮助老板认识到公司内的人力状况，每个月为老板提高人力状况报告，包括离职分析、本月奖励与惩罚情况、正负激励的效果等等分析。同时在她的努力下，建立了有效的考核与激励体系。工作刚开始进展的比较顺利，但是好景不长，小王的做法引起了销售部经理的不满，一是他认为人力资源部和销售部的在管理人员方面是重复甚至是冲突的。二是他认为小王给员工的待遇太好了。他对老板建议试用期480元，转正后600元加提成，而每当员工过了试工期公司可以叫他走人，因为这样做导致了工资成本很低，老板自然非常高兴。从此以后，老板开始把小王的人力资源部打入"冷宫"，每当小王再拿月报给他看时，他说"以后不要拿这种乱七八糟的东西给我看，你的人事报表都是理论上的东西"。小王认为老板思想观点落后，不理解人力资源工作的内涵，也无法识别先进科学的东西，终于在最后愤而离开公司，另谋高就。

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分析：谁造成了HR部门的尴尬局面？

在我国企业中，特别是民营企业，类似小王经历和感受的人有很多。民营企业与生俱来的问题和不足是导致民营企业人力资源处于尴尬境地的主要原因。首先，民营企业老板自身的素质和认识存在较大局限性。民营企业老板几乎全都是靠小打小闹发展起来的，他们的成功不是靠管理，而是靠经验、魄力和机缘，所以老板本身对人力资源管理（以下简称HR）就不熟悉，更谈不上了解了。第二，民营企业老板对HR部门的认识有所偏差。由于HR部门不是公司盈利的主导部门，即便是通过绩效管理或培训来联系其他部门，多少都有点装饰门面的意义。

而对于民企内的HR人员本身来讲是不是就没有问题呢？小王在这个问题上犯了的一个错误就是，她认为人力资源的管理是相通的，因此她急于将原来获得管理经验和方法移植到这家公司。但是人力资源理论的普遍性结论是没有考虑中国民营企业以及老板的管理现状的。民营企业靠老板的勤劳加上机遇起家，所以民营的老板更加珍惜自己来之不易的基业。而带有"成功经验"的人力管理人员们自己却不了解老板对HR的期望值和潜在需求。对HR理念和模式生搬硬套的结果就是：HR的投入变成了没有产出效益的沉没成本。作为精明商人的老板自然不能忍受企业中发生这种事情。

这样我们不禁要问：民营企业的人力资源还能进行吗？如何进行下去？成功的人力资源理论离民营企业的需求有多远？HR管理者们是直接搬用经验和理论，还是认清实际，将其灵活运用？

HR部门再定位：从"发号施令"转变为"服务公司"

从理论上讲，人力资源部是为企业的战略服务的，"争取发言权，作战略性伙伴，高瞻远瞩。"是对HR部门工作的建议。但是对于民营企业来讲，把自己定位于"战略伙伴"的地位，导致人力资源部门身处发号施令的定位但是又得不到其他部门充分理解和配合。对于这种"看着简单，做起来难"问题，其解决思路可以从下面台积电 "用营销手段经营HR部门"的案例得到一些启示。

1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，人力资源部便提出了"HR Professional Services Inc."的概念，要求HR部门把自己定位成一个"虚拟的专业服务公司"。HR主管们是这个"虚拟公司"的投资者及经营者，这个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。"台积电是他们唯一的客户，并且他们之间签订服务合约，'公司'提供的服务对客户有用，'公司'才有存在的价值。若'客户'不满意，可以终止服务合约"，台积电人力资源副总经理李瑞华如是说，"HR要设计、开发、制造HR的各种产品，然后还要去做这些产品的营销工作"，这就是"人力资源产品的营销"。他还认为，"这样做的目的是，让大家有危机意识、客户意识、竞争意识，也是为了提高人力资源管理的价值，提升HR在企业中的地位。"

这种"营销HR"的思想在我国的企业中也有过类似的体现。某公司小李从营销管理转行去做人力资源管理虽然仅一年，但是工作成绩非常出色。而小李的做法只不过把以前做营销经理的工作方法移植到人力资源管理中。他把人事政策当作部门的产品，老板和其他员工是自己的客户。产品设计的尽量满足老板和其他部门的需要。然后再努力说服他们接受人力资源部的工作成果。

因此，我认为实施"营销HR"的几个关键问题在于：

（1） 建立良性的HR管理链条。

从部门的运作过程来看，多数人力资源活动(比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等)的实施将由各职能部门的一线经理与HR部门共同完成，或委托给一线经理完成，因为只有一线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。因此，如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，企业上上下下各级员工就是产品的消费者。那么，职能部门的一线经理毫无疑问就是HR产品的代理商。因此，HR部门的工作能否得到公司"客户"的认可，关键需要得到一线经理的承认。这就要求HR必须注重与其他各职能部门经理的沟通，了解他们的工作与需求，然后根据需要设计与调整HR的工作内容与方法，这样才能保证HR管理链条永续运行下去。

（2） 实施HR经理轮岗制。

如果HR部门仍然只关心自己的事情，就很难得到公司内"客户"认同的。如何将HR部门与公司战略、经营、营销、研发等各个环节充分融合？我认为首先HR部门的人员必须对公司的营销、技术等都了如指掌，然而对大多从事HR的人来说，不论资历还是背景都不可能达到这样的高度，也因此造成HR工作往往徘徊在研发、营销之外，甚至与企业战略、文化背道而驰。为了解决这个问题，从事HR人员（以经理为首）在公司内各个非HR部门轮岗是必要的，这样才能在亲身的工作中体会到"客户"的真正需求所在。

（3） 注重发展人际关系重于拥有"专业知识"。

从案例中小王的经历中可以看出，即便HR从业人员做的很全面、很专业，如果得不到公司上下的支持与理解，那么所做的一切全将归零。同样，如果HR部门的工作开展得不到其它部门或员工的配合和大多数人的支持，那么工作的开展即将深受限制。HR部作为公司的后勤部门，没有游刃于上下人员之间的能力，即便再有一身的抱负，也只是空谈。

最后，我们对HR部门的角色进行总结。首先HR部门是资本的AGENT(代理人)，要求提升HR部门的价值；第二，是直线经理的Service Supplier（服务供应商），公司内"客户的满意"首先保证直线经理的满意；第三，是员工职业发展的Sponsor（赞助商），保证员工的发展才能保证公司的成长，这样HR部门才能真正处于公司发展战略的地位。简称"ASS"角色，这是一个"三位一体"的角色，扮演不好，老板会骂HR人员是"工会主席"，直线经理会骂你是"麻烦制造者"，员工会骂你是"资本家的走狗" 。

简而言之，如果HR部门领悟了公司的战略，了解了各级员工的需求，那距离成功就不遥远了。剩下的问题就是，在操作层面上大胆学习借鉴。

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