人才评估的关键与常见误区-领导力与组织发展顾问 余建国

关键一：评估什么——评估与业绩有关的行为

      人才评估的目的是挑选高绩效的人，任何与业绩无关的因素都不应成为评估的要素。

2、主要评估候选人的行为表现

      主要评估行为，而不评估人格、智力等因素，因为业绩是通过可以很容易观察到的行为创造出来的，所有的其它因素起作用都要通过与业绩相关的行为才能影响业绩。

3、如何确定与业绩有关行为

     比较规范的工作方法是工作分析。

     但实用的方法是深刻理解一个实用的胜任力模型，参见微知著《一个实用的胜任力模型》

常见误区：

1、不去评估行为，而试图评估一些其它东西

     象用九型人格去预测业绩，见鬼去吧！

2、想当然确定与业绩有关的行为

     “你把人叫到了我面前，我就知道他是否合适”，这是很多用人主管常说的话。确定与业绩有关的行为是人才评估过程中最专业的步骤，不那么简单。真正专业人员评估失误，问题大都出在此步骤。

3、漏掉与业绩有关的行为

     危害可想而知。

4、随意增加与业绩有关的行为

     危害性常不被意识到，以为是增加了保险。其实，危害通常比大家想象的要大很多，因为每增加一个评估要素，候选人可能减少一半，甚至减少90%，而通常关键岗位招聘，找到一个合适人选已属不易。增加一个与业绩无关的要素，通常会将真正合适的人选排除在外，最后只能降低录用标准。

关键二：如何评估——如何观察被试与业绩有关的行为

1、工作原理非常简单：以行为预测行为

     工作样本：通过观察被试实际工作的片段，了解其与业绩有关的行为。

     评价中心：通过观察被试在模拟情况下的工作表现，了解其与业绩有关的行为。

     行为事例访谈：通过被试口头讲述，再现其工作过程，了解其与业绩有关的行为。

2、方法也很简单：基于胜任力模型的目标行为事例面试法

     （此法有译作STAR面试法，此译有只见局部，不见整体之感，前面的定语是很关键的，请不要受其误导）

      该方法比大家想象的更容易掌握，问行为性问题，然后倾听即可，就是问能让人讲故事的问题。他不讲故事时，就提醒他讲故事。

     例子：

     行为性问题：我想听听您在管理上的一个成功案例。

     非行为性问题：我想听听您对管理的理解。

     有目标行为的行为性问题：我想听听这样一个案例，您通过与某个人的沟通，达到您某种目的的案例。

常见误区：

      大部分人了解人才评估，主要想了解此部分内容，其实这部份是很容易掌握的，半个小时就差不多了。复杂的不是了解行为，复杂的是对行为的解读。这就是为什么一场面试，不同的考官会有不同的结论，甚至是截然相反的结论。

关键三：如何评价被试行为——如何确定被试行为与业绩的关系

1、确定是否是本人真实的案例

     确定案例是否真实的关键是，讲述过程中对情景细节描绘，最关键的是思考过程和心理活动，象我们小时候写作文，要5W1H。如销售的人员见客户，客户当天的表情是什么样的，“我”当时的分析和对策是什么，等等。

      没有案例，则其目标行为结论：“未见此目标行为”

2、事例展现的是目标行为吗？

      如展现的是其它行为，结论同样是：“未见此目标行为”

3、具体分析被试目标行为的特点

      他是如何和观察工作中的情境？

      他是如何分析问题的？

      他认为什么是关键的？

      他如何决策?

      他是如何与人沟通的？

      他这样做的动机是什么？

      ……

常见误区：

1、“一好遮百丑”

      一个有价值的非目标行为事例误认为被试具有目标行为能力；

或一个有价值的目标行为事例，想当然推测被试具有其它目标行为，忽视被试可能不具备其它目标行为能力的信号。即使是专业人员，也常犯此错误。

关键四、在候选人中决择——如何取舍

1、影响业绩的因素

     工作经历／准备性经验（他经历过什么）

     企业知识体系（他知道什么）

     行为倾向能力（他能干什么）

     个性（他是什么样的人）

2、门槛性因素与优异性因素

      门槛性因素：未达到要求，业绩会有问题，达到标准，业绩未必好。

      优异性因素：门槛性因素达到标准后，影响业绩的业绩为优异性因素。

3、易培养因素与不易培养因素

4、人事决策关键因素非关键因素

     人事决策应优先考量不易发展的优异性因素，如个性、行为能力等

最后考量易发展的门槛性因素：如工作经历／准备性经验、企业知识体系等

常见误区：