HR如何成为业务伙伴:HR Business Partner

<最近在一个论坛上，一个知名公司的HR总监用一个非常好的案例阐述了HR如何成为战略业务伙伴，她的例子是关于HR如何根据业务战略帮助总经理制定未来的人力资源战略。当时就有另一个原某知名公司HR总监，挑战说：大部分HR经理是做不到所谓的战略业务伙伴，更多是总经理让你干什么，你就干什么。

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<本人已经离开HR经理有几年，曾经在霍尼韦尔担任过某个事业部的HR BP，回想当时自己也很少有机会参与业务战略制定，或者给事业部制定人力资源战略，做得也很不够，这几年发现很多HR经理的名片上的职位都改成了HR BP ，可发现不少人其实和业务离得很远。 这里就如何成为HR BP, 谈谈自己的一些反思和体会

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<1)、你了解企业的业务战略吗？ 如果不了解公司的业务战略，你制定的人力资源策略和计划可能是你认为重要的而不是对公司最重要的。大部分比较正规的公司，HR都有机会从书面或者某些场合了解到企业的战略描述，但是更多只是停留在字面上。也有些比优秀的HR经理会和总经理及一些参与策略制定的关键人士沟通，详细了解公司的长短期业务策略制定的背景、具体的内容和计划，以及对组织和人力资源能力的要求。 这方面最佳的途径是主动和总经理沟通，了解他的关注点，以及对HR的期望，思考为了支持公司的业务策略，HR需要做些什么。我当时作为HR BP ，会参与公司每年的策略制定，有时总经理还让我和财务经理一起主持年度业务计划会议，甚至帮助他和每个业务经理讨论年度目标。

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<2）、你了解公司的业务吗？ 只有对公司所在的行业、市场情况、主要竞争对手、主要客户及其需求和期望有基本了解，对公司的当前的业务状况和面临的问题有基本了解，你才能积极采取相应的HR措施，支持业务的发展。这方面最佳的途径是参与定期的管理层、及销售部门的会议，和销售经理经常沟通，陪同销售拜访客户也是个不错的方法。可我发现很多HR不参与这类会议。我问和他们沟通时，他们经常说：我很想参加，可是他们不邀请我。我反问：那他们有没有说不让你参加。他们说：也没有。归根结底还是意识和高度的问题。在我的启发下，一些客户的HR经理主动参与类似的会议，发现收获颇多。 

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<3）、你了解公司各个部门（特别是关键部门）负责人面临的主要问题和挑战吗？他们乐意找你寻求意见和帮助吗？ 作为HR BP,你主要的服务对象是总经理和各个部门负责人，特别是关键部门的经理，没有他们的支持，你很难推行各种HR方案，而且总经理对你的评价很多时候来自他们的反馈。所以你需要和他们保持经常的沟通，了解他们面临的问题，探讨需要HR提供哪些帮助。 

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<4）、你能够提出一些直接对业务有贡献的方案吗？ 比如帮助总经理制定出能够促进业务增长的考核和激励措施、降低人力资源成本的方案。我非常自豪的是，当时我每年会和销售和运行部门负责人沟通，推动这两个主要的部门，根据业务需求制定当年的奖金政策。一个印象深刻的例子是，我发现公司的一般第一二季度订单少，3-4季度非常忙，给公司的资源分配和运行造成很大影响，总经理一到下半年，特别是最后一季都是忙着追订单。后来对奖金政策做了修订，销售人员1-2季度签订的订单的奖励系数大于后两季度，结果发现很多销售人员会积极和客户沟通，尽早签合同，下订单，付款。公司1-2季度的业务量比重有了显著提高。

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<5）、你能参与甚至影响一些关键岗位的任命吗？ 作为HR BP，你应该是人力资源方面的专家，所以你应该对所有关键岗位的人员的情况了如指掌，知道那些人是优秀员工的那些人是问题员工，知道如果有关键位置人员离职，谁是接任者，有关键岗位空缺，哪些人会是候选人。你有义务提供科学的方法和依据帮助管理层做出正确的决定，有责任和勇气挑战一些用人方面的不合理做法。

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<6）、你能像销售和财务经理那样用重要的数据说话吗？ 销售和财务经理经常用他们的数据在重要的场合发挥他们影响力，而HR BP 也可以，HR也有很多数据，比如离职率，员工满意度，关键岗位接班人宽度和深度指标、人均生产率、人力成本等，关键的是如何把这些数据和业务重点和重大决策联系起来，利用这些数据提供有益的建议和施加你的影响。最近有个HR届的朋友分享了他的HR量化管理的一些经验，非常值得借鉴，比如，他公司对离职员工做了深入的分析，找到一些员工离职的先行指标，这样他公司可以追踪每个关键员工这些先行指标的情况，然后对那些“可疑人员”，提前采取保留措施，而不用像我们大部门人是等到员工提出离职才想办法挽留，成功率不高，即使留下代价也很高。当然他公司是家高科技公司，有优势，技术专家很容易可以开发这类统计分析软件。 总之HR BP应该做到能够参与公司重要决策，总经理、管理层和部门经理在一些重大人力资源问题上愿意寻求你的意见和帮助，进一步是能够对上述问题施加影响。