组织扁平化的概念一经提出，就立刻得到了众多饱受科层制弊病折磨的公司的欢迎，扁平化在一夜之间成为了医治“等级森严、信息不畅、组织刚性、反应迟缓”等所有这些痼疾的灵丹妙药。而当管理者提到公司组织结构的时候，无不强调扁平化，扁平化与否俨然成了组织效率的代名词。
组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时，几乎每一个管理者都在谈论它的好处，它的优点，但是仔细省思一下，组织结构扁平化真的有这么好吗?作为企业，管理究竟扁平化到什么样的程度，很值得深思。
传统的企业组织结构多为金字塔型，已经不能适应现代企业的要求。组织结构由金字塔型转向扁平型，已经成为企业发展的必然要求。所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。金字塔型组织结构的优点有：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。然而，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益暴露。主要有：
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1、由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀。
2、人员膨胀的结果要造成管理成本上升。
3、人浮于事，又必然带来管理效率低下。
4、管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真。
5、权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。
6、上层领导和基层人员相距甚远，不便交流，不易沟通。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。于是近些年来，西方一些发达国家正在着手对这种金字塔型的组织结构进行改革，趋势之一就是削减层次，实现组织结构的扁平化。不过任何事物都有其两重性。扁平型组织结构也有其弊端，比如对核心领导人的要求提高，权力的相对分散。
扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策。但是，当实施了几年的扁平化管理之后，看看的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断，管理咨询机构迅速膨胀，顾问团迅速扩张，不合格的中层管理人员越来越多，为什么?
我认为这就是组织结构扁平化所带来的弊端。
以前的企业有小组长，小班长，小队长，大队长，车间主任，企业正副经理，最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现。现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里，有营销经理，财务经理。生产经理，下一层即为下面的小团队，没有什么职称名片却一律印为某某经理。而实际不过是底层的小干事，小职员，遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任。
黑压压的一群人，都望着上面经理的职位，而一旦上面经理调走，这么多人中便可能有一人会晋升，而结果很可能是因经验不足，接二连三出问题犯错误，而同时由于他的晋升，企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去，或者就是开始和上级作对，大家甚至感觉到公司根本没有职业上上升的空间，作风消极，时有存在。由于公司的扁平化管理，同级之间也会发生权力上的纷争，多多少少会让事情陷入窘境，而不得不请总裁或更高领导人出面才能解决，像这样的问题应该说太长见。
于是公司请来空降兵，人员换一大半，结果是越治越差，越差越治，于是想到借助外脑，高薪聘请一批又一批的专家，人才前来会诊，当曲终人散，发现问题并没有解决多少，结果是企业让咨询公司进驻公司，长期合作，这么一来，真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具。企业已离不开咨询机构，到此时企业才发现自己效率并没有提高多少，企业的成本也没有降低，反而把一个不错的企业变成了别人的实验场。这与企业的初衷是背道而驰，但是现实中这样的情况却并不鲜见，所以扁平化并不是万能药，甚至不见得有效，在服用它时要考虑到可能的副作用，别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势。
那组织扁平化到什么程度才算合理呢，我想要依据企业规模及业务特点来进行抉择。
1、管理层次的适当减少，管理人员也就相应地会减少，可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化。
2、管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力。
3、权利的分散使得必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处。
4、削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，桑中以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得。
5、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，充分发挥组织成员的企业家精神。
在国资委“扁平化令旗”的挥动下，中央企业纷纷进行瘦身行动，减少企业管理层次。众多的民营企业也纷纷效仿。而无论是央企还是民企，要想实现组织扁平化的目标，必须跨越组织优化这道坎。组织扁平化，就是企业集团组织变革和内部权责的配置过程。
目前，一些企业集团在实行扁平化管理过程中，都不同程度地遭遇了管理职能虚置的问题，尤其是在集团总部这一层面。出现了虽然看起来组织扁平化了，管理层次减少了，但是职能却又得不到落实，管理出现无序的怪现象。其实问题就出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。
首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者说“为什么而存在？”这时一种看似有效的，又不会犯错误的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作，似乎这样做使管理层次大大减少。
但直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司的活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。
通过对国内外著名企业集团总部功能的总结，可以将总部功能定位在战略协同、资源配置和风险控制三大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1＞2的效果。就是要发现新的业务组合，创造新的利润增长点。就是要在风险一定的前提下，获得更高的收益。
同时，在集团扁平化的进程中，还要强调“行动的集团总部”这一理念。“小的集团总部”并不是最灵活的，市场环境的千变万化需要总部“行动”起来。发挥着促进业务革新与成长的作用，根据市场环境变化快速灵活的决策，不断推进“企业再造”，使“大象同样可以跳舞”。见证GE公司和HP公司的持续辉煌，以及三星、LG、新日铁的振兴，可以说以快速、灵活为目标，“行动的集团总部”发挥着重要作用。
其次，来看总部与子公司之间关系的处理问题。这一问题从本质上讲，就是总部与子公司之间的权责分配问题，就是“集权”和“分权”的问题。在这里所强调“折中”和“集分权连续统一”的理念，即将“扁平化管理”的本质内涵界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。这种“动态”、“连续”和“折中”的集分权思想，在实践中是被反复验证的。企业要想真正实现组织扁平化的目标，必须先对组织进行优化。
(来源：慧聪网)
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