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“企业里如果没有广泛存在的创业精神，没有许多团队的员工朝着一个更大的梦想努力使之成真，公司就会陷入旧的困境，逐渐衰亡。”率先提出“内部创业”概念的吉福德如是说。
这是一个特别的时代。企业精神被无限强调。创业这个词也变得不仅仅是一个群体的定义，而是一种企业精神。这就是“内部创业”。
松下电器流传着这样一个故事：46岁的大山章博原本是公司下属人才开发公司的一名普通职员，从事员工的内部进修工作。然而，凭借多年的工作经验和敏锐直觉，大山意识到今后的数年内面向企业和大学的电子学习系统市场中蕴藏着无穷的商机。然而，因为体制原因决定了该部门无法自由拓展业务范围，如果出去单干，大山又缺乏自主创业所需的资金和信心。所以很长一段时间，大山空怀梦想却望“洋”兴叹。幸运的是，2000年快结束的时候，松下公司为了鼓励员工进行内部创业，投资100亿日元启动了松下创业基金PSUF，公司尝试通过这种方式既为那些不安于现状、立志创业的优秀人才提供一个自我发展的空间，同时为松下今后的发展增添活力。经过历时半年的面试、筛选、培训和考察，大山章博有幸被选中成为首批创业计划的3名成员之一。如今的大山章博已经成为Panasonic Learning Systems社长，所经营的学习系统软件销售业务蒸蒸日上。
这就是内部创业，企业为保自己的创新活力，在保障现有机制正常运转的情况下激励员工进行的一种创业活动。
其实早在上世纪90年代，杜邦、IBM、德州仪器、施乐等大公司已经开始了内部创业实践，他们的成功经验启发了美国很多大企业。此后，日本松下、富士通等企业也开始推行内部创业。中国意识到这一点晚了一些，然而华为公司、中国电信等企业也在2000年后加入到鼓励内部创业的实践阵营中来。而且，在中国企业不断走向更加成熟的发展阶段，越来越多的企业家开始意识到内部创业是企业发展道路中的一条高效之路。
然而，在内部创业的时候，应该注意些什么？是不是所有企业都适合内部创业呢？
为什么要内部创业？
“企业里如果没有广泛存在的创业精神，没有许多团队的员工朝着一个更大的梦想努力使之成真，公司就会陷入旧的困境，逐渐衰亡。”率先提出“内部创业”概念的吉福德如是说。
“保留职位，提供资金、资源，让你实现创业梦想。”听着像一个神话般的梦想。2012年初，中国电信启动的内部创业计划规定，申请相关创业项目的每个内部创业团队，首期将获得5万-10万元初期投资，创业期为2年，中国电信为其保留职位，奖励总金额从2亿元起逐渐增加。
这是典型的内部创业激励计划。
清华大学经济管理学院的一位教授说，公司需要向员工透出一个信息，勇于向新事物挑战的人比安于现状的人能有更好的经济回报，也更能得到公司的器重。
一方面，公司需要这样的人才来优化和激励公司资源重组利用，另一方面，鼓励内部创业也是企业主留住真正人才的一个重要方式。
有数据调查显示，公司高管阶层，普遍来讲，优秀的高管人才，追求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会，因此希望拥有自主性、自由使用资源的权力。当公司的现有平台和体制无法满足他们的需求，高管往往会有创业的冲动，因而离开公司。
这样不但造成了人才流失，也为企业制造了潜在竞争对手。内部创业能给这些有创业想法的人以充分授权和自己当老板的机会，从而成为内部留才的重要手段。
领导意志是关键
作为企业的一种实践，内部创业意味着以正式或非正式的方式来激励和支持内部创业者。而内部创业者通常在没有被要求的情况下进行创新方面的活动，他们通过勇敢和持久的行动，将创意变成有利可图的现实，因此，内部创业者是公司内部的企业家，他们为组织的目标、为雇主的利益而服务。
比如国际知名公司3M，在过去的5年里，其销售额的30%都来自这些内部
创业者生产出的新产品。
但是，如何保证内部创业者及其项目的发起？企业最高领导的决策和中高层管理的意志至关重要。企业老板要有将内部创业贯
彻到底的决心，中高层管理者，尤其是中层管理者要扮演的很重要角色就是倡导并支持创新。
管理者首先要突破以往的“部门问责制度”。传统项目里，各部门各司其职，以完成好自己的工作内容来配合整个项目的进度，如果出了问题，要落实和问责到具体的各部门。然而，在内部创业里，更多意味着跨越界限的各组织捆绑内容，处理超越权限的问题，以及需要跨部门配合和共享来解决问题的情况更多。
聪明的管理者会把自己的角色转变为协调者，更多以“寻求帮助”的形象出现。主动谦虚，甚至谦卑地要求帮助，是一种必要手段和形式。比如“我非常欣赏和需要你的创造力来共同完成我们要完成的项目”之类的话，而且要注意把“命令”变成“感谢”。这是中国企业家管理层需要转化的管理思维，在内部创业者身上也是一次有益尝试。
因为内部创业者都是一群自尊心极强且对市场人情非常敏感的人，在再创业中需要的情感需要会大于其他。这是一种无形的激励，但当公司享用到这些创业者们的内部创业成果时，一切付出便都有了原本应该的回报。
“升级版”职业经理人
其实因为缺少个人承担风险这一要素，企业内创业不是真正意义上的创业者，因而内部创业者也不算企业家，而是特殊身份的职业经理人。
虽然内部创业的过程也非常艰苦，但因为最大问题的资金来源，是花公司的钱而不是自己的钱，所以内部创业者们承担的风险也相对较少。然而一旦内部创业成功，他们为企业创造的价值远远高于一般的职业经理人，个人所获得的回报，也远远高于一般的职业经理人。可以说是“升级版”的职业经理人。
数据显示，企业新产品的失败率在40%-90%之间，新产品上市的风险和企业内的创业风险等同。这就意味着对“升级版”职业经理人的各方面素质要求更
高。比如更加足够的自信，和敢于承担风险的责任。一个好的头脑，加上经验，就会形成最基础的内部创业商业判断力。
企业内创业者需要的外部条件非常重要。比如企业家或者董事会的充分信任和授权，或者企业家和董事会能容忍自己在创业时的一些错误和一个较长的投资回报周期，还有财务资源素质等等。
典型的企业内创业者是这样一类人，他们希望干一番事业，并获得认可和经济回报，不甘于过平淡的职业经理人的生活。但理性和常识判断让他们在迈出真正创业这一步时会显得踌躇，因为离开企业从零开始创业风险重重，而且败多胜少。但这些对现状不甘心的职业经理人也无法做好本职工作，所以企业主在管理这些“升级版”职业经理人，为其提供内部创业资源时，别忘了自己也需要进一步“升级”。
内部创业=职业经理人+企业家精神
美国3M公司明确规定，员工可以在不必事先征得主管同意的情况下使用15%的工作时间和公司资源从事与创业有关的活动。对于正在实施的创业活动，企业管理层应给予其充分的行动和政策自主权，并指定高层领导与其保持联系，随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。
这让内部创业者没有了后顾之忧，可谓吃下了定心丸。因为对于企业员工来说，“混日子”比“创新”要“保险”，是一种常态思想。中国企业常面临着给予薪酬太低，而创业失败又面临过重惩罚的风险，那么经理人宁愿在工作时选择凭经验的“守”原则没有大错，也不见任何突破。
因为缺乏企业家精神。
所以松下成功地为内创者们解决了后顾之忧，并充分调动起他们的积极性，让职业经理人和员工一起过了把“老板瘾”，达到了自我实现的目标，打破了“雇主”和“佣者”的界限，真正调动起了职业经理人和员工的积极性，使员工真正有一种当家做主的感觉，从而不再一山望着一山高，坚定了内部创业者的信心和决心。
在过程中，真正将内部创业机制落实到位，会遇到不少困难。比如推行内部创业机制后，如何将更加分散、独立与扁平化的小组织之间所积累起来的创新资源有效整合起来，促使这些创新资源聚合成整个公司不可替代的长期核心竞争力。这将是每一个想要利用内部创业来增强企业核心竞争力的企业需要长期思考和面对的问题。
当“升级版”的职业经理人具备了企业家精神，并且把这种精神投注到企业中来，中国企业的内部创业之路，才会走得更远。
作者：刘可(来源：中华工商时报)
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