CTO在IT界战略发展中起多大作用？

    但是如今许多公司的CTO及其领导的部门却在苦苦地与同事的偏见作斗争，因为后者总认为IT工作无非是保证电子邮件系统正常运行以及提交范围狭小的项目，而并非为创新投资提供支持。二十世纪九十年代末电子商务泡沫破灭后，公司主管们竭力控制开支，确保IT投资为业务目标服务，以至于这种对IT作用的狭隘看法成为主流。最近，又流行一种观点，认为IT和电力一样都是生活必需品，应以最低成本进行管理。“少花钱，多办事”成了一句流行语。

著名猎头机构推荐金领职位 企业 职位 经理人 专访 社区 会员 军工仪器研发制造--电子工程师/项目经理 30-50万 北京 电网侧储能初创公司-全钒液流储能-收购德国技术团队--CEO 150-200万 北京 深圳 央企背景-全钒液流电池电堆设计高级工程师（全钒液流储能） 40-70万 河北 深圳 新药/仿制药-研发系统-制剂部负责人CSO 60-70万 北京 成都 江苏 光电通信芯片-INP光芯片设计资深专家 80-150万 深圳 青岛 语音操作系统产品经理（人工智能） 40-70万 北京 天津 香港AI机器人-研发项目经理-图像处理/计算机视觉/机器学习算法 60-100万 香港 海外 中国著名航空材料公司-冶金(金相)专家 150-300万 北京 西安

    但是如果只把目光盯在底线成本上，将会限制顶线潜力。公司若放弃对IT创新进行投资，就是在放弃获取竞争优势或从根本上改变行业规则的机会。不过一些较有远见的公司已经在寻找IT契机。为了理解它们如何一方面投资创新活动并管理相应风险，一方面又尽可能高效地运行基本IT职能，我们评估了十家全球领先公司的IT战略。我们发现IT可以成为竞争利器，但是要管理IT并使它发挥预期作用则需要实行分治方法。许多公司之所以感到这种方法很难实施，或是因为它们没有认识到它的潜力，或是因为没有认清日常IT服务和革新之间的区别。

    确切地说，公司应该像管理财务投资一样管理IT投资，将它们按风险的低、中、高等分类。通常一家公司的大多数IT投资（最高可到60%，根据公司的市场地位和目标而定）应该集中于维护和增强基本IT服务方面，包括核心业务应用程序、用于达到规章要求的系统、电子邮件和Web服务。这些都是为了不在竞争中落后所必需的低风险职能。