猎头谈：投资于人的风险防范-试用期的风险管理

新春伊始，在这个吐故纳新的季节，每家企业都在批量招聘人才。相对于企业在项目、设备、厂房等方面做出的投资而言，其实选人用人更是一种投资，而且是一种很有风险的投资，投资选择和管理得好，你会收到巨额的投资回报；反之，不仅有可能颗粒无收，甚至还会给企业带来灾难。那么，该怎样做才能让新员工这个投资的“金蛋”能够顺利孵化出预期，甚至超出预期的成果，而不是让企业的投资付诸流水呢？

 

 

越来越多的企业都认识到企业的竞争优势源自“投资于人”，也就是说对人的投资已经成为企业赢得竞争优势的一个战略举措。既然用人是一种投资，那么就会存在投资风险。就拿新员工试用期管理来说，不要认为人招来了，HR经理就可以大松一口气了。对试用期的管理如果缺乏足够的重视，或缺少合理的方法，都会带来“投资”风险。先不说试用期考核、薪资福利等管理不善导致劳动纠纷带来的法律风险，以及因为员工试用期离职使企业内部信息扩散到竞争对手的泄密风险，单就选错人带来的经营风险，就让企业管理者大伤脑筋。其实，因为选人、用人不当带来的企业经营上的挫折和损失是企业最大的风险。

 

比如，某连锁经营企业拟储备50名管理培训生，并把他们当作未来的店长来培养，以应对未来两年企业的扩张计划，结果仅试用期内的人员流失率就达到了35%，这不仅浪费了招聘、试用环节做出的部分投资，更是打乱了企业的经营计划。

 

再如，某企业从外部招聘来一位研发部经理，希望他带领研发部让新产品在半年内上线。试用期结束的时候，公司研发副总却还看不清他到底能不能带领团队。一时无措，因为急需用人，只好让他转正，先从工程师职位干起。结果，这位“准研发部经理”在很长时间内也无法承担起责任，研发部群龙无首，新产品上线遥遥无期，而竞争对手的新产品却频频推出，这让该企业的市场份额节节下滑。

 

由此可见，招来的人走了，看似没损失太多的东西，但企业发展的机会却有可能错过了，甚至会导致一步失利、全盘皆输。因此，企业投资的不只是对新员工的厚望和期待，对于新引进的企业高管来讲，比如CEO，或销售总监等，其实是赌压上了企业的身家性命，其中的风险不可等闲视之。

 

 

如果把新员工管理看作“投资于人”的一部分，我们就应该怀着谨慎的态度来开展这项工作。有的人力资源经理认为，试用期主要的作用就是试用，看看行不行，如果不行的话，趁早在试用期结束之前将其辞退，以免转正后留下后患。为了达到此目的，新员工刚来，上司就会交给他一些重要的工作任务，然后瞪大眼睛看他到底能不能在短期内完成，并据此判断其能否胜任工作岗位。

 

比如，有一家企业，把试用期的员工与原在岗员工一起纳入绩效考核，每月考核打分。结果在公司整体员工的绩效考核排名里，新员工的评价大部分都排在后面，这使新员工感到压力很大。而有的企业还进一步规定，连续两个月被评为D的（实行A、B、C、D、E五级评分）新员工，即由人力资源部通知其解除试用协议。

 

实际上，这样的做法是一种简单的人力资源管理，并没有把对人的管理上升到“投资于人”的高度，当然难免产生试用期的用人风险。因为新员工绩效排名总在后面，往往是心情郁闷地被迫与公司解除劳动关系，在这种郁闷的心情下，泄密、搞破坏、散布不利于企业的言论，甚至人身攻击等报复事件也将一触即发。

 

以“投资”的眼光来看试用期管理，是不应该这样急功近利的。在一个投资家的眼里，在人才身上的投资收益非一般投资可比，试用期的员工是自己一个个精心选好的“金蛋”，如果孵化得好，这些“金蛋”将来就可能帮助企业带来无可预知的收益。所以，试用期最主要的功能并不是“试用”，而是让新员工“适应”，因为员工能不能胜任岗位的工作，应该主要在人事录用之前的面试环节就已经作出判断了。

 

新员工是“金蛋”，而且是很脆弱的“金蛋”。当他们进入一个新的环境，一方面对企业的运营模式、产品与服务、规章制度、人际关系，尤其是企业文化都比较陌生；另一方面，对新工作也往往有一种不确定感，不知道自己在新的工作岗位上、在新的上级面前、在新的同事面前能否表现出色。这使他们顾虑重重、如履薄冰。因此，新员工试用期的管理，应怀着谨慎的心态，或者说应抱着一种“孵蛋”的心态去执行，要想办法让他们在新的企业环境中顺利成长，成长为优秀的、与企业要求相适应的栋梁之才，而不是为了看看到底哪个是“金蛋”，哪个是“坏蛋”。

 

 

如何降低试用期内的用人风险，或者说如何降低试用期内的人员离职率？这既需要在前面的招聘环节严把选人关，也需要在后期的试用环节，帮助新员工更快地适应企业、融入企业，只有双管齐下才能有效地控制人才投资的风险，真正为企业的发展积蓄能量。

 

 

有一个故事讲的是，张三吃饼，直到吃了第三张才觉得饱了，他后悔地说：“早知道第三张饼能吃饱，前面两张饼就省下来不吃了。”试用期人员管理的风险控制问题，跟这个故事很有一比。选人就是试用期人员管理的“前两张饼”的问题，前面是否在选人环节做足了功夫，往往决定了新员工试用期管理中风险的大小。

 

当前，人力资源管理走向精细化管理时代，原来那种把人“拿来就用”，“不行就换”的粗放做法应该被淘汰。“投资于人”在打出招聘广告的一霎那就开始了。在招聘之初，作为HR经理要想到招聘的人不只是为了做好当前急需完成的工作，而是应全面系统地看是否符合企业长远发展对人才的要求。具体来讲，企业招人不仅要看专业技能，还要看综合素质；不仅要看工作能力，还要看职业性格特点；不仅要看当前的胜任程度，还要看有没有成长潜力；不仅要看是否能干好自己的工作，还要看能不能将来与人一起合作。而要看清如此种种，非借助规范的流程、方法和工具来实现不可，尤其是利用科学的人才测评工具。这些测评工具可以包括能力测验、职业性格测验、胜任力评价问卷、工作情景判断测验、履历分析问卷等等。

 

其实，有些企业在公司里设立了一个“首席人才官”的职位，望文生义可知企业正是希望这个职位能够起到为引进人才把好关的作用。而如果通过一个系统或工具平台，就可以把“人才官”的这种理念物化到人力资源的具体工作流程中，把人才测评工具集结到招聘经理的电脑桌面上，为企业的人才选拔保驾护航。而选人这一关做好了，后面的试用期中的风险就小多了。

 

 

为减少试用期内人员管理的风险，除了严把招聘关并保持一种谨慎、培育和帮助成长的态度之外，还应做好三件事：入职培训、试用期工作指导与沟通和员工职业生涯规划。

 

入职培训的主要目的是帮助员工尽快了解企业的情况，使员工在尽短的时间内融入到企业中来，内容往往包括企业文化、规范、价值观、公司使命、部门岗位职责、工作技能和专业知识等，通过这种培训使人与组织达到匹配。

除了培训之外，还应该让新员工参与到实际工作中来，主要目的不是希望马上见到卓著的成果，而是为了让员工适应具体的工作。在这个过程中最重要的是沟通和工作指导，一般试用期内需有三次以上的正式沟通，通过沟通过程了解员工的心态，对员工进行相应的鼓励和指导。

 

在整个试用过程中，企业不能仅仅关注员工对岗位工作的胜任程度，还应该从员工职业生涯的角度来开展工作。无论是入职培训，还是试用期工作指导与沟通，都应聚焦到员工的职业生涯发展上，这才是真正的“投资于人”，才是从更长远的角度为企业的发展贡献人才，而不仅仅是一时一事。

 

做好上述三项工作，都离不开对员工的了解。俗话说：“金无足赤，人无完人”，试用期内的员工并不一定会完全符合企业的期望，每个人都有不同的优势和不足，同时企业内部岗位的胜任力要求也各不相同，试用期管理很重要的内容就是要摸清这些情况。这种了解在招聘的过程中已经在进行，当时使用人才测评工具得到的结果，在试用期内还需要充分地挖掘运用。

 

上图是某企业在招聘时为某个员工做的素质测评结果，这个结果能够为新员工试用期管理提供一些帮助。比如,如果这名员工被安排在客户关系管理部，我们是让他做更多沟通说服的工作，还是让他做更多服务客户的工作？如果把这个人调到高端产品研发岗位又会合适吗？当这名员工遇到工作压力时，他是应该得到比其他员工更多的关怀，还是更少？如果我们能从上图上找到回答这些问题的答案和依据，并且能够根据这些因素，更有针对性地开展试用期的培训、沟通与指导，以及更有针对性地帮助员工开展职业生涯规划，那么，我们的新员工试用期管理将会更加成功，我们不仅能比别人更好地控制了选人用人的风险，还更能有效地帮助企业“投资于人”。

 

总而言之，选人用人是一种风险投资，要想规避选错人、用错人而带来的挫折和损失，企业就应该利用各种科学的人才测评工具严把招聘关，将那些不适合于企业及岗位的人尽可能地事先过滤掉；在进入试用环节后，还需要转变观念，抱着让新员工这个“金蛋”能够顺利孵化出成果的宗旨，通过入职培训、试用期工作指导与沟通和员工职业生涯规划等措施的有效实施，帮助新员工尽快适应企业，顺利度过试用期，尽快得到成长，尽快取得投资回报。