但是，有一个原因显然是被忽略了。这就是集体跳槽中的“适应期陷阱”与跳槽者归功于内的“心魔”。
这个“适应期陷阱”是作者杜撰的一个用来描绘跳槽规律的词汇之一。它来自作者在清华、北大、中央党校等总裁培训班的人力资源课堂上讲课时做过的一个简单调查。作者针对老板身份的学员，问的问题是“职业经理人从受聘到真正能发挥出自己的能力并做出相应业绩，一般有一段时间的适应期。作为老板，您心理上所允许的适应期有多长？”大部分学员回答的是三个月左右。针对职业经理人身份的学员，问的问题是“职业经理人从受聘到真正能发挥出自己的能力并做出相应业绩，一般有一段时间的适应期。作为职业经理人，您认为这个适应期多长才合适？”，大部分学员的答案是至少需要六个月。职业经理人的实际需要的适应期与老板所接受的适应期之间有三个月的空挡，作者把这三个月的空挡称做跳槽的“适应期陷阱”。
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很多跳槽者没有看到这个陷阱，跳槽后还没有来得及发挥出自己的能力，就在新的老板面前失宠落“井”了。很多老板也没有看到这个陷阱，在职业经理人还没有机会正常发挥能力时，就失去耐心将人推入“井”中。于是，有人就不得不频繁跳槽，结果是越跳越糟；老板也不得不再到处挖人，但是，挖来又不能正确使用，形成人力资源市场的一个怪现象。
于是，想跳槽的职业经理人和想“挖人”的老板在缩短适应期方面很快达成了共识，他们找到了跳过“陷阱”的“绝招”：率队集体跳槽。
但是，表面上，率队集体跳槽缩短了跳槽头领的适应期，但是，它也带来了新的问题：
第一，整个团队实际上市已经形成独特文化的载体，它在融入新的企业时，比单个人的融入要困难得多，这就为今后该团队与新企业的其他人的合作带来阻力。
第二，跳槽跟随者很快就会明白，自己实际上无异于跳槽头领的“陪嫁”，真正得到实惠的是带头者，自己与在原来的企业相比，并没有增加多少待遇，但是，工作环境却陌生了，由于业绩一时上不来，甚至待遇比原来还会下降。于是跳槽团队逐渐开始瓦解。这又会给带头者造成负面影响……如此循环下去，多半也没有什么好的下场。
第三，跳槽头领一般还会受到一种不正常心态的影响，作者把这种不正常的心态称做“归功于内”的“心魔”。跳槽头领之所以能够率队跳槽，一般是在原企业有不错的业绩。但是，他会像所有人一样，受“归功于内”心理的影响，把原来的业绩都算在自己头上，对原来企业品牌的影响、企业投入的影响、老板的影响、同事的贡献、下属的贡献等等视而不见，必然对自己的能力形成高估。于是，为在新的老板面前巩固自己的地位，自然用高估的能力为自己设定高指标，老板受到“挖（外）来的和尚好念经”的心理影响，也欣然接受。
于是，合作在一种严重失实的目标下开始了。结局也就可想而知。
经过上述分析，作者想特别提醒准备跳槽者：除了树立基本的职业道德、基本的诚信之外，在决定跳槽之前，还要好好评估一下自己的业绩、处境、能力，所有这些业绩的取得，有多少是企业品牌的影响，多少是老板人格的影响，多少来自同事的帮助，多少来自下属的贡献，真正属于自己的业绩，还能有多少？自己对业绩的贡献率真的像自己感觉的那么多吗？一旦自己失去这些帮助、支持后，还能有这样的成绩吗？如果到新的企业，有哪些属于自己的成功因素还会起作用？重新取得新的企业的老板、同事的认可与帮助，真正发挥出自己的能力，需要多长时间适应？新的老板会给你那么长的时间吗？自己有多大的可能性会掉入“适应期陷阱”？在经过所有这些思考后，再做决策，可能成功的机会要多些。
作者还想特别提醒准备接受跳槽者的老板，除了遵守基本的诚信和公平竞争原则外，在决定接受跳槽者之前，特别是接受集体跳槽者之前，好好评估一下自己的企业文化和领导权威，你能驾驭这一个团队吗？你的企业文化能融合这个团队的文化吗？你的下属对这个新的团队真的能接受吗？真的能紧密合作吗？你做好磨合、矛盾甚至对抗的心理和组织、制度准备了吗？如果对这些问题都有一个很好的分析与准备，成功的可能性也会大些。
当然，作者还想特别提醒每一个企业的老板，除了树立基本的诚信、科学的人才观之外，应该经常性地反思一下自己的行为、企业的文化与制度、企业的发展，你对你企业的20%的骨干人才进行动态评估吗？他们的待遇符合外部公平性吗？他们的职业生涯目标你了解吗？你的企业还能容得下他们的职业生涯的发展吗？你为他们设计职业生涯通道并提供必要支持了吗？对营销团队、技术团队，特别是这两个团队的头领你保持很密切的沟通吗？你发现有什么很难融合的理念或思想吗？他们的文化适应性强吗？你对关键岗位建立后备人才库了吗？当这些问题不断在脑海中出现、并切实采取行动时，企业在“跳槽”面前的抗震性就会大大增加，甚至对因人才大规模跳槽造成的地震具有预防功能。
(来源：价值中国 高贤峰)
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