如果说猎头“猎”人难，难就难在这些人才身上：他们正处于事业的上升或巅峰阶段，无论是薪酬待遇还是职业发展，无论是公司前景还是个人发展空间，对这些人来说，似乎都没什么可挑剔的。他们对猎头的“骚扰”总是不屑一顾，认为猎头只不过是借他们的身价去赚得那么点佣金并对此嘲笑不已。他们对猎头的“利诱”总是雷打不动，猎头对他们似乎是毫无办法，无计可施。
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但是，事实上并不是这样。以企业并购为例，在目标企业外部，它向竞争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息：从该公司中挑选人才的机会成熟了。竞争对手知道，对于一个公司来讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的砝码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程。
其他如创业者分崩离析、接班人问题、股东和经理人信任危机、公司“运动”、管理层人事动荡、企业战略摇摆不定、内部帮派钩心斗角……无数诸如此类的企业故事发生了或正在发生，高级人才总是处在公司发展与变革的“风口浪尖”上。对此，他们还能泰然处之吗？还能理直气壮的拒绝猎头抛来的“绣球”吗？
随之而来的就是一系列的人事变迁，有人升迁，有人降职。失意的人另谋高就，将高级白领们带入猎头的视野中，给猎头们创造了大施拳脚的好机会，得来全不费功夫。对于专门“捕捉”中高级人才的猎头们来说，他们岂能放过如此大好机会呢？充实人才库，或者顺水推舟，顺手牵羊，直至顺利“猎头”。
政治通常是一场正负平衡的游戏：产生胜利者的同时，失败者必须离开。政治通常跟三类个人的实际行为有关：追求地位，控制资源，或者达成个人目标。核心高管、关键性人才的出走或多或少与公司政治有关，甚至可以说，公司政治制造人力资源危机。如果你不能很好地玩转它，你干脆就别碰它，一切简简单单好。
建立人才储备库
在人才竞争的时代，不要试图永远留住人才，而是要采取措施，当人才流动时尽量减少损失，化被动为主动。企业关键人才的替换，在他们未被“挖猎”或主动离职之前，你就应该慎重地考虑这个问题。事先你就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。
最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。技术总监猎头.如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出六人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，并一一作了安排。
IBM所有的高级经理都有一门必修课——“接班人计划”。接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。
2002年底，金蝶启动了“TOP100计划”。根据“二八原则”，他们将全员总数20%左右的比例列入关键员工关注计划和接班人计划，将80%的资源投入到他们身上，对他们进行重点培养，把他们纳入人才贮备库，作为今后提拔、任职的主要人选来源。
职场规制职场有职场上的法制。你最好能把它运用得娴熟点，因为事后的人才官司毕竟不是你所愿意面对的，那是不得以而为之的下策。你要做的是，在你的关键性人才上岗前就让他明白，职场上的法规和职业规制同样制约于他。
禁猎法规，有据可依
国家近年来出台的人才市场管理规定中的禁猎条款，让相关企业和单位反击“猎头”提供了有力的法律武器。2003年10月颁布的《中外合资人才中介机构管理暂行规定》第13条对此也有明确的规定：中外合资人才中介机构招聘人才出境，应当按照中国政府有关规定办理手续。其中，不得招聘下列人才出境：
★在承担国家、省级重点工程、科研项目的技术和管理人员，未经单位或主管部门同意的；★在职国家公务员；★由国家统一派出而又未满轮换年限的支援西部开发人员；★在岗的涉密人员和离岗脱密期未满的涉密人员；★有违法嫌疑正在依法接受审查尚未结案的人员；★法律、法规规定暂时不能流动的其他特殊岗位的人员或者需经批准方可出境的人员。
——聘任合同，竞业避止。企业的关键性人才因职务关系接触或者有可能接触本单位核心商业秘密，一旦该项目人员被竞争单位挖走，全部商业秘密就会被竞争对手知道，对你的企业可能造成致命打击。猎头公司一直很青睐人才拥有的独特的资源，并不遗余力地争夺拥有独特资源的人。
竞业避止，又称竞业限制或竞争禁止，是指一定的范围和期限内，通过相应的法律、政策使用人单位的核心雇员不得利用其职务关系所获得的商业秘密，为自己或他人经营本公司业务提供便利，谋取利益。企业一旦决定聘用职业经理人，就必须签订非常详尽的工作合同，该合同对企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护都要明确。据了解，新浪网原首席执行官王志东的工作合同，大约有300页纸。例如，在保护企业竞争力的约束机制上，要求王志东离开新浪网以后，在规定的时间内不准到新浪网的任何一个竞争对手那里去就职。
竞业避止不可能在根本上阻止你关键性人才的“跳槽”，但是，它有效地保护了你的知识产权，保守了你的商业秘密，避免了企业的重大的经济损失，同时，也从侧面加大了猎头公司“挖猎”的成本和难度。技术管理猎头.看起来，这是个很不错的方法。
——骨干人才，终生雇用。不久前重庆市政府出台了《关于进一步稳定和用好现有人才若干政策的意见》中规定：企事业单位可根据需要与骨干人才签订终身合同。支持企业、事业单位与其专业技术和管理骨干人才在双方自愿的前提下，按本人达到法定退休年龄的年限，签订工作终身制合同，调动其工作积极性。
终身雇员并不会因为那一纸合同就“委身”于你，因此企业应具备有竞争性的薪酬、良好的发展空间、“含金量”高的培训投资等等，甚至鼓励这些骨干人才，在不损害你企业的知识产权和利益的前提下，在其他事业单位及各类企业受聘兼任技术和管理职务，实行兼职兼薪。但是相比他们给你企业做出的贡献，这些似乎都算不了什么。
——培训协议，规避风险。企业遭遇这样一种尴尬，在知识经济时代，要在竞争中取胜，必须对员工进行知识和技能培训，但目前的员工跳槽已经是普遍现象，而且，员工跳槽与其知识技能的市场竞争力成正比，也就是说，越有本事、越能跳槽。企业想增加投入培养人才，又怕最终为自己培养了竞争对手。企业想重用人才，又怕人才对自己不忠心。人才，特别是优秀的高级人才，让企业“又爱又怕”。所以，公司应在培训前采取必要措施，防范人力资本投资风险，方法通常是提高关键人才的离职成本。
目前企业普遍采用的一种办法，是要求员工在接受培训前要签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限和违约协议，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用，但不能从根本上挡住关键性人才的外流，竞争对手一旦瞄上了哪个人才，完全可以为他支付培训补偿费。即使这样，你也应该用法律维护你的合法权益。
知识管理这是绝大多数经理人都害怕听到的。某位关键员工宣布他已经接受了另外一份工作，正准备离开公司。作为一位业绩出众的职员，他的离开已经是很糟糕的事情，但如果他拥有强大的客户网络，由此带来的长期后果将更为严重。他的客户们很有可能会随他而去。
失去关键人才时，别再失去关键技术和客户，这些都是你的智慧资源。你留不住你的关键性人才，但你可以留住他们的智慧资源。别让它跟着员工一起流失而抽空了你企业的精髓。
猎头公司或你的竞争对手挖走了你的骨干人才，对你来说，最大的噩梦是随之而来的技术的泄密、客户资源的流失、管理理念的蒸发、市场份额的转移等等。猎头看重你的骨干人才，其实是看重他的智慧资源，包括技术创新、客户维系、市场开拓、管理风格等方面的能力。
存在员工脑袋里尚未外化为有形的资料的“信息”、“思想”，随着员工的离职而流失，则可能导致项目中断、流产，使公司在项目上的前期投入化为乌有。如果这些离职员工带走的资料流入到竞争对手那里，后果将更严重，可能直接威胁到公司的生存。而企业委托猎头公司“猎人”的最终目的就是要猎取目标公司的智慧资源。
这似乎给你提供新的思路：管理好员工的知识。你留不住你的人才，但你可以留住他们的智慧资源。这样，你不至于因为猎头公司和竞争对手的“挖猎”从此就一蹶不振。
★堵塞商业秘密保护中的管理漏洞。
★让知识管理和共享成为企业常态。
★把研发人员脑子里想的记录下来。
★企业内部应建立起技术和技巧的传授制度。
★提高组织智商，避免组织失忆。
★组织要重视知识的共享和创新，并形成一种文化。
★转移营运知识。
★让客户是企业的客户，而不是某个员工的客户。
当然，我们无法使公司完全避免竞争对手或猎头公司的“袭击”。高水平的员工总会有更好的外来的工作机会。在需要防卫而你又有充足的理由保护自己的时候，某些方法可使你增加成功机会。
猎头“保险”对付猎头的一个有效办法就是别成为猎头的目标企业。这里面似乎存在一个逻辑：要想不成为猎头的“敌人”，就要想办法成为他们的“朋友”。与猎头合作，结成人脉关系，猎头不会对你下手的。
猎头公司之间目前竞争越来越激烈，每个公司的运作模式上都通过向用人单位做出部分承诺的机制为自己争得尽量大的客户群体。这样，实际上，也就相当于为用人单位的招聘成本进行了“保险”，可以一定程度上降低用人单位的招聘风险。
每个行业都有自己的“行规”，猎头业也是如此。规范的猎头公司也不是什么人都去挖的。最起码的，不应挖自己客户公司里的人；还不应挖自己客户的伙伴公司里的人，伙伴公司是指其代理商、经销商等。海德里克?斯特拉格尔斯招聘公司就不挖戴尔计算机公司（Dell）、霍尼韦尔公司（Honeywell）或福特汽车公司（Ford）的高级人才。
猎头的“保险”功效还表现为，在试用期内，对于自己推荐的高级人才和客户不管何种原因解除契约，猎头公司必须开始新一轮的寻访工作，直到客户满意为止。
如今，这种做法独立成一种商业保险行为，所不同的是，试用期改成雇用期间。你只要为核心人才向保险公司投保，就等于为你的关键性人才系上了“保险带”。保险公司为你的核心人力资源（智力资本）提供保障，并为这类核心人力资源的丧失提供保险补偿。公司一旦与你签订一份保单，将为你制定保险计划并提供激励机制，保证你的关键人员会留在公司内，而不会被更好的待遇诱惑走。如果经过这样的努力，仍有核心员工流失的话，则保险公司负责找到并雇用一个有同等水准的替代人员。这是瑞典斯堪迪亚保险公司的一项特色业务。
在国内，也出现核心人才的保险业务。由于国内的职业经理人制度还很不成熟，企业寻找担保公司为经理人担保是防止经理人违规行为的一种方式。
2003年元月，广州最大的一家企业信用担保公司宣布：为年薪达到100万元以上的人群提供求职担保，不久就有了两单业务。要求担保的企业都是民营企业，职务是总经理，担保形式是职业经理人向担保公司提供与年薪相当的保证物品，担保公司考核经理人之后，收取年薪的3%作为佣金，向雇用公司提供担保承诺。
尽管目前国内值得担保公司去担保的经理人很少，值得担保公司去担保的经理人大多又不愿意担保，而且人事担保在法律上还没有一个明确的说法。但是，关键性人才跳槽，集体跳槽风行日盛，在人才上岗或晋升之前由所在公司为其投保，不实为一种策略。而且在用人企业苦恼的同时，为关键性人才投保已演化成一种巨大的社会需求，广州的那家信用担保公司首吃“螃蟹”，可以预料，核心人才保险业务将会受到企业的追捧。
让“好马”回头
先讲一个关于惠普公司助理总裁、惠普公司战略规划总监、首席执行官——高建华“两出三进”惠普的故事。高建华1986年从北京广播学院教师岗位上离职，成为惠普的一名销售工程师。一直到1996年，他在惠普的事业蒸蒸日上，后由于猎头挖角，他于1997年10月离开惠普加入苹果公司。两年后，因为对新公司文化的不适应和“对惠普文化的思念”，他又重新回到惠普。后由于惠普和康柏的合并，2003年4月他再次离开了惠普，但是没多久，惠普第三次向他招手了……
前些年，如果高级人才“被猎”离开了你们公司，也就上了你的黑名单，永不续用。再看看现在，真是此一时彼一时：今天，聪明的公司都与以前的职员保持着积极的联系。他们是你宝贵的财富。
离职员工是公司未来再招聘最合适的人选。事实表明，同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1 200万美元的成本。
62岁的阿瑟?甘斯勒明白，每一位走进门来的人最终都会走出门去。甘斯勒是总部设在三藩的甘斯勒（Censler）公司的创始人之一，该公司是世界最有影响力的设计和建筑公司之一。“人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开我们，比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊区’等等。如果他们是优秀的，如果他们为了学习新事物而去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保持大家的关系，因为他们中许多人最后可能决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作。”如果你是当事人会怎样做呢？
★对去意已决的员工，笑着送他离开。他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还在为人才的离开而举杯庆祝。
★建立离职员工面谈制度。建立离职员工面谈记录卡CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)，所有的面谈内容用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。
★保留好他在你公司的档案资料、信息资源和永久通讯方式。
★双向的价值交换和个性化沟通。要不断保持电话、信件等的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，一旦发现有用之才就出手挖回。
★定期的邀请所有辞职的员工一起聚餐。当然，最好寻找一些项目与他们合作，等待时机成熟了，让“好马”回头。
(来源：智联招聘)
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