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首先，人力资源管理的战略性高度与边缘化地位的不匹配。
在咨询过程中，领导们会告诉我们，建筑设计企业作为典型的“人合型”企业，没有人才企业也就没有生存力和发展劲，企业是非常重视人力资源管理的。确实，正如人力资源领域的权威学者戴夫•乌尔里克打的比方：商业竞争好比打牌，在游戏中，技术、产品、成本只是普通的花色，它们是你参加这场游戏的最低要求，并不保证让你赢到最后；真正的王牌是组织能力，包括员工素质、学习能力、快速响应性等。实现组织能力的培养和提升正是人力资源管理的使命。
如果我们进一步问：人力资源管理对建筑设计企业的生存和发展的重要性是勿庸置疑的，那么我们企业已经为此做了些什么呢？结果有点令人沮丧。猎头.我们发现不少企业，即使是100多人的中型建筑设计企业，至今仍没有专门的人力资源管理部门，由办公室或行政部在顺带开展人力资源管理的相关工作；即使是设立人力资源部门的，我们也发现其所开展的工作是低价值的活动：考勤记录、人事劳动合同办理、薪水计发、培训组织等；虽然也参与人才招聘，但是被动的应付业绩拉动，没有从企业发展的战略角度进行人员规划；虽然也有绩效管理，但实际更多的是考核打分和考核表的统计，并没有建立一个完善的绩效提升系统。猎头公司.人力资源总是独居一隅，是一个与企业的业务毫不沾边、发言权和影响力非常有限的二线部门。肩负重任但无足轻重，这就是目前很大一部分建筑设计企业人力资源管理的真实写照。
其次，人力资源管理的系统性要求与局部性开展的不匹配。
人力资源管理本身是一个系统，通过选人、用人、育人、留人四个核心功能实现组织能力的提升，进而以实现组织战略目标。从右边的图中我们可以看到，从企业发展战略要求出发，以人力资源战略为统领，通过与组织架构、部门职能和岗位职责的有效衔接，在工作分析和工作设计的基础上，开展相关人员的选用，并匹配绩效和激励体系，以形成一个良性的互动系统。人力资源猎头.
但在咨询的实践过程中，我们遗憾的发现事实相去甚远。不仅仅是人力资源系统选、用、育、留没有有机衔接，而且人力资源系统与内部管理的其他系统也没有紧密机衔接。在咨询的过程中，经常会有领导问：你们做的部门职能、岗位职责工作量倒不小，但似乎没什么用啊？我们以什么标准招聘人才？员工需要做什么？给员工岗位薪酬确定的依据是什么？对员工进行绩效评价的依据是什么？企业对员工需要进行哪些方面的培训······这些问题的答案都可以从部门职能和岗位职责中找到答案。人力资源总监猎头.事实上，部门职能和岗位职责是公司人力资源管理的基础性制度，这样也是我们通常会建议企业进行组织手册（部门职能、岗位职责）的梳理重要原因。
再次，人才的多样性需求和单一性供给的不匹配。人，作为人力资源管理的对象，是人力资源管理的聚焦点。如何能有效的满足人才的需求，以充分调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性，对于智力密集型的建筑设计企业而言就显得尤为重要。那么他们需要什么？马斯洛层次需求理论告诉我们：从低到高，人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现五类需求。世界著名
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