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一、工商银行人力资源管理的现状及存在的问题
在新形势下，工商银行要想赢得进入二十一世纪的金融市场先机，把握住同业竞争市场上的主动，保持经久不衰的经营活力，我认为最重要的一项工作就是对银行主体引入先进的、适合我国国情的人力资源管理理念和方法。根据全行发展战略要求，有计划、按步骤地对现有的人力资源队伍进行改造，合理配置，加大员工培训和开发管理力度，使之造就成一支素质优良、数量充足、年龄合理、专业齐全，能够适应各种新业务发展需要的高素质的员工队伍。
1．总量和结构双重失衡是我行人力资源供需之间的突出矛盾。就总量而言，目前工商银行内部可供给的人力资源已经大大超出其业务岗位的实际需求量（指一般的业务人员）。自1984年人、工行分家成立之初，工商银行就接纳了原人民银行30多万业务和管理人员、是当时全国名副其实的人员最多的银行。到1996年国务院出台国有大中型企业减员增效政策时，在册人员达到历史最高峰近57万人！编外临时用工也达到30多万。尽管1996年至2003年，工总行每年都提出并实施“精简机构，分流人员”的集约化经营策略，清退临时用工，撤并且扭亏无望的网点和经济环境恶劣、金融资源匮乏、边远落后地区的营业网点，并且“成功”减员十几万。但由于困难矛盾众多，虽然撤并了一些网点，但收效甚微，并且陷入了撤并机构减员难，减员不增效的泥潭。
由于受传统经营思想的束缚，工商银行人员供给总量的增长，超出业务发展实际需求，所带来的负面影响也是显而易见的。第一，内部隐性失业与日俱增，人浮于事，加大了银行和客户的业务成本，劳动生产率明显下降。全行有超过50%的县支行人日均业务量不足130笔，仅有10％的县支行人日均业务量在200笔以上，人均负债额、人均资产额、人均利润额等竞争性指标都远远低于新兴商业银行同类指标。第二，由于分工过细、过于分散，对客户提供优质服务及业务流程的合理化无法得到及时改革，整体服务水平跟不上同业竞争需要（虽然设备与技术在同业领先）。第三，还存在着任人唯亲的现象，提升了一些既没有工作能力，也没有管理水平的平庸员工，直接影响和腐蚀了整个银行内部积极向上的公平竞争环境，导致部门工作难以开展，经营状况改进的努力难以奏效。第四，员工收入大大低于付出和所承担的风险，导致员工工作积极性不高、工作效率下降，以致金融犯罪案件在近年来频频发生（近年来发生的金融案件，银行内部员工作案占了相当大的比例）。
急需解决的问题：（1）对于银行急需的高级经营管理人才、业务创新策划人才、市场营销人才、项目信用评估人才、精通法律等新型人才无法及时得到满足，处于一种内部培养跟不上、外部引进又困难、同时面临大批流失的尴尬局面。据全行资料显示，1998年底正规大学本科以上学历人数只占7.6％，中专、高中以下学历占54％；从技术职称上看，高级只占1％，中级占20％、初级和无技术职称的分布高达79％！就年龄结构看，全行在2000年实施内部退养政策之前，45岁以上人员占比较高，而30岁以下人员占比较低，特别是基层行领导层年龄递度结构老化，缺乏生机活力和进取精神（近几年，这种状况有所改善）。(2)一线和二线、内勤和外勤配比不协调。由于传统经营体制的束缚和激励机制不健全，不少员工缺乏对管理者工作职责和自身条件的充分认识，都不愿意干又苦又累的储蓄、出纳和会计等一线工作，对信贷、市场开发等工作羡慕向往。形成忙、闲不均，干与不干一样，干多干少一样现实局面，无法调动员工的工作积极性。（3）中层干部的比例偏大。据调查，一个大约一百五十人的支行，副科级以上的干部占全行员工的五分之二还多！一个十余人的分理处，正、副主任就达四人之多！（4）经营管理方式和手段相对滞后。虽然总行姜建清行长曾多次提出“工商银行建立学习型银行是未来生存、竞争和发展的需要”的理念，但并没有真正落到实处。（所谓“学习型组织”源于彼得.圣吉先生的《第五项修炼》，其精髓就是——系统思考。）工商银行现在的管理还“金字塔”式的管理结构上，已不适应现在和今后的发展趋势，还远没有达到“系统思考”的要求！经营管理方式和手段在工商银行建行二十年来变化不大。
2．缺乏一支具有现代专业知识的人力资源管理队伍。猎头.工商银行大多数的人事部门工作人员缺乏综合工作能力。表现在：行政说教代替科学管理，人力没有取得资源的地位，没有测量人力资源的价值标准，很难有权根据市场变化调整内部的职位结构、人员结构和报酬结构。有较大部分人力资源部门的领导，并不真正懂得什么叫“人力资源管理”！
人力资源规划、岗位设计、绩效评价的基础工作薄弱，没有纳入科学管理的轨道。人力资源管理的宗旨在于减少劳动力耗费，提高员工工作技能，保证银行经营目标的顺利实现，提高全行经济效益。科学的人力资源管理是建立在全行组织目标、部门工作目标、岗位责任目标合理分解、细化的基础上，根据完成具体工作岗位所需要的技能、责任、知识系统，编制出清晰的工作岗位流程和工作规范，作为全行配置、考核、激励员工的基本依据，然后进一步根据全行发展规划任务和部门责任，结合岗位工作负荷，测算规划出全行各部门的劳动用工人数和技能层次结构。科学地完成行内人力资源需求与供给预测平衡的过程，将会有效避免人力资源过多或不足危害组织目标的实现，否则人力资源不足将会影响全行任务目标的实现。目前我行对员工的绩效评价主要是以员工自我年度工作总结为主，部门领导签批一下部门意见就算完事，并没有按岗位目标体系和完成执行情况每个人逐项评价。还是停留在以“德能勤绩”为主的定性评价阶段，容易脱离工作实际，主观上文过饰非；缺乏定量、定性相结合的绩效评价标准体系，受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大。流于形式的绩效评价无法准确与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩，也无法准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案，起不到肯定成绩、发扬优点和发现问题、鞭策后进的激励作用。
3．报酬分配机制系统僵化，激励机制不健全。工资的激励作用荡然无存，分配上平均主义依然严重。公平的员工报酬分配系统是建立在科学的劳动力价值评估和准确全面的工作绩效考评基础上的，它不仅能客观准确的反映和补偿员工所付出的辛勤劳动，而且也能让员工本人在公开的分配规则下努力追求个人消费权益，同时为银行最大限度的提高人力资源利用率创造条件。工商银行目前运行实施的行员等级工资加责任目标津贴的分配系统。理论上讲这套分配系统设计的初衷是科学合理的，充分考虑到员工的学历、工龄、技能、岗位、职务、绩效等关键因素，但实际操作的结果却事与愿违，学历、工龄、技能、岗位职务等基本稳定因素对工资报酬的形成影响较大，而员工的实际绩效评价对收入报酬影响幅度较小，在缺乏科学合理的岗位设定和准确绩效评价情况下，陷入了平均主义分配的泥潭，拉不开个人收入分配的合理档次，发挥不出分配激励的杠杆作用。要打破这种不合理的报酬分配体系，首要前提是行内人力资源岗位配置必须科学合理，绩效考核必须严肃认真，做到因事设岗、因岗用人，注意借鉴引进国外商业银行祟尚能力的员工绩效考评和分配激励办法，真正形成按劳取酬的报酬分配体系。
软弱的激励机制难以调动员工奋发图强的工作热情，激励的方法苍白无力。现代商业银行是典型的以“白领员工”为主的智力密集型企业，在“如何看待员工”、“如何管理员工”这些人力资源管理的基本问题上，早已过渡到“以人为本、尊重人才”的柔性化、人性化高级管理阶段。工商银行同其他国有商业银行一样，尽管形式上早已承认员工的主人翁地位，享有通过多种形式、多种渠道民主参与银行经营管理的权力和义务。猎头公司.但其用人机制已跟不上时代发展的脚步，提拔干部工作中的人际关系色彩和腐败现象相当严重。现实生活中员工很难显示出主人翁的责任感，表现出工作热情淡薄，有限的激励手段也只是停留在思想政治工作、职业道德教育和少量表彰评先传统激励方式上。
二、新世纪、新形势下工商银行人力资源管理面临的新桃战
1．科学技术的飞速发展和知识经济的兴起对人力资源管理的挑战。进入二十一世纪，世界经济发展的一个引人注目的重要趋势就是知识经济的兴起，使人类社会经济活动逐步摆脱自然资源约束，依靠人类智力资源和科技进步实行可持续发展。现实清楚地表明下个世纪国际经济竞争主要体现在科学技术竞争、信息资源竞争、知识与人才竞争三个主流领域，其中最集中的焦点就是人才竞争，谁拥有了大批人才，就会在竞争中掌握主动。知识经济发展在经济金融全球化、一体化传导下，对工商银行的影响表现在人员的更新和剩余。
与知识经济相伴生的是科学技术信息化，在银行业主要体现在处理业务手段电子化、网络化和管理信息化，这就对银行现有员工素质提出更新、更高、更严格的要求。目前世界银行业广泛采用现代化电子设备，既淘汰了许多传统银行的手工业务和服务功能，又创造了大量的新业务和服务方式，打破了传统银行柜台服务的限制，把银行与客户、客户与客户之间的距离拉得很近。工商银行在与世界银行业的巨头汇丰银行、花旗银行人力资源相比，无论是在数量上还是在素质上都相距甚远。工商银行在大力推行普及电子化、网络化和信息化过程中，遇到的首要难题是新型计算机及其通讯设备维护、软件开发、网络安全、高素质科技人才的短缺与流失；其次是大量低素质、低学历的富余员工接受新知识、新观念的能力较低；再次是高素质的金融人才由于某些客观原因（如：新酬、升职、培训等）的存在，无法或不愿意进入国有银行工作，或工作一段时间后再跳槽到待遇好的股份制或外资银行工作。
2．加入WTO将促进我国银行业人力资源新的流动。两年后，中国银行业将彻底地融人世界金融市场，参与国际银行业的角逐和竞争。根据中美、中欧等双边谈判协议内容，外资银行也必将按照市场准入原则和国民待遇原则，二OO五年后他们将全面进入国有商业银行的客户市场领地。外资银行将凭借其资金实力、管理经验、操作技术和熟悉国际惯例等优势，将对我国银行业产生强大的冲击力，与国有商业银行争夺优质客户、高盈利性业务和高素质人才，造成国有银行客户流失、业务市场流失和人才流失，而这三大流失中又以人才流失最为严重。因为多数跨国银行在实施“本土化”发展战略时，他们在只输出少量高级管理人才、技术人才和经营方式以外，就是以丰厚高薪、良好的用人环境为竞争优势，吸引我国银行业之中相对稀缺的高素质业务骨干、中层管理者和专业人才，特别是那些已经在中资银行掌握大量银行业务市场、金融技术和经营管理机密的优秀人才资源。可以说入世后，我国银行业将损失的首先不会是业务，而是人才流失，而有可能引发：人才流失→业务流失→利润大幅下滑的恶性循环。
工商银行作为国内最大的商业银行，也是相对拥有金融人力资源最丰富的银行，如果不能尽快在今后的四年过渡期内，有效调整和改进人力资源配置，有效地增加现有人才的薪金和物质待遇，将不可避免成为外资银行免费的人才培训基地！在市场经济中，正常的人力资源流进、流出固然无可厚非，但如果只流出不流进，或流出的都是高素质成熟的银行人才，而流进的都是初级的、不懂业务的人员，将有悖于人力资源经营投入与产出相互对称的基本原理。因此，工商银行应尽快建立和完善吸引、留住、保护高素质人力资源的政策和措施。
3．混业经营对银行人力资源结构调整提出新要求。人力资源猎头.自1993年底国务院发布《关于金融体制改革的决定》以来，为治理整顿当时银行、证券、信托、保险、租赁多元化经营所引发的乱拆借、乱集资、乱提息的混乱局面，贯彻落实中央“约法三章”的精神，于1995年颁布2003年修订的《中国人民银行法》、《商业银行法》、《保险法》等金融法律、法规，都按照分业经营、分业管理的原则，严格规范了各类金融主体的业务范围。但从国际金融业发展的主流来看，绝大多数国家都是推行的银行、证券、保险、租赁、信托混合经营的管理体制，就连一向在银行业与证券业分离比较彻底的美国、日本，近年来也逐步淡化了银行业和证券业的界限，实现了货币市场与资本市场的融合。
工商银行目前收益仍以存贷利差为主，约占90％，中间业务、表外业务收益不足10％，入世后面对已经集银行、证券、保险、信托、租赁等金融业务于一身的外资银行，我国金融业混业经营迟早要从法律上解禁的。这对工商银行来说，很多业务方面的人才还是空白，急需储备组建一支精通商业银行业务、投资银行业务、信托、保险、租赁、理财、国际结算、评估等新型业务的高素质人才，开发出多种实用性强的金融产品，以便能及时应用操作离岸金融、金融远期、期权、期货等各类金融业务技术，培养集各种现代金融业务知识于一身的综合型人才及能驾驭和控制各类金融风险管理的业务行家，实现专家经营、专家管理、专家治行。
三、对在新形势下工商银行人力资源管理的几点建议
最近，中共中央在关于制定“十五”计划的建议中，再次强调“人才是最宝贵的资源，当今和未来的国际竞争说到底是人才的竞争，要把培养、吸引和用好人作为一项重大战略任务切实抓好，建设一支宏大的高素质人才队伍，努力营造用好人、吸引人的良好环境，形成尊重知识、尊重人才、鼓励创新的社会氛围，加快建立有利于各类优秀人才脱颖而出，人尽其才的机制”，无疑这也给工商银行“十五”期间做好内部人力资源开发管理工作提供了总的指导思想和努力方向。工商银行要在新世纪、新形势下步人健康、快速、持久的跨跃式发展，就必须在人力资源开发、管理方面推出以“以人为本”为中心的管理理念，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
1．尽快开发出本行业“以人为本”的人力资源管理模式。所谓人本管理的本质就是以促进人身自由、全面发展为目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。以人为本就是创造员工满意度。创造员工满意度不是说对员工好，而是创造条件让员工做得更好。上海波特曼丽嘉酒店把员工作为绅士、淑女一般对待，享受了丰厚回报。总经理Mark J . DeCocinis喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度：“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。”
现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种要素或资源。著名管理学家陈怡安教授把人本管理浓缩位三句话：“点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。”我认为非常形象地概括了“以人为本”的管理模式的特征。摩托罗拉和惠普公司在管理实践中较好地体现了人本管理的实质。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个员工和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值；摩托罗拉公司的总裁和高级管理人员十分重视与员工的对话，要求员工要有长远打算，不断提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优秀的人。
我认为工商银行的人力资源管理模式距“以人为本”为管理重点的管理思想还有一定的差距，已经不适应新时代对人力资源开发与管理的要求。总行已经提出“以人为本”的人力资源经营理念，那么我们的领导者和经营者就应解放思想、迅速转变观念。树立“人才就是财富、人才就是效益、人才就是发展动力”的观念；树立“注重实绩，择优竞争”和“企业兴衰在用人”的观念，不拘一格选拔人才。在金融国际化的新形势下，要眼睛向内，挖掘潜在的人才资源，创造人才脱颖而出的环境和条件，确保现有人力资源人尽其才。人力资源总监猎头.
2．加快人力资源新陈代谢和结构调整的步伐。要打破工商银行系统内人力资源管理沉闷的局面，尽快退出机关式的管理模式，步入到现代金融企业人力资源管理的轨道上来，尽快加强人力资源结构调整、员工岗位设计、员工岗位培训、设立绩效考评体系、完善分配激励机制等基础性工作。引进的人力资源结构要与银行管理、业务发展趋势需求相匹配，特别注意高素质、高学历如工商管理、市场营销、法律、财务审计、计算机、外语、证券、保险、信托等多门类人才的引进，包括其他商业银行竞争对手中成熟的业务人才的引进，在人力资源上占据同行业的制高点。
建议：要建立合理的人才交流机制；建立科学的考核办法，工商银行内部要建立公开透明的人事考评制度；建立有效的分配激励机制，多元化的报酬结构，真正做到按劳取酬；建立人才聘任的竞争机制，实行公平、合理的淘汰制度；为人才开辟职称和岗位晋升的的绿色通道。
3．保持传统业务的人才优势，增加开发金融新产品的人力资源的投入。国有商业银行作为社会主义市场经济特殊的金融市场主体，随着现代金融企业制度的逐步建立和内部法人治理结构的日益完善，其经营目标将逐步回归到所有者权益保值增值的根本方向上来，在保证流动性、安全性的前提下，实行效益最大化。配置进来的员工只有分配到主流业务经营中去，在经营过程中创造更多的新增价值，才能收回人力资源经营成本。因此，对贷款、存款、结算、国际业务和有潜力的中间业务、表外业务等盈利竞争的前沿阵地，都应配备精兵强将，给大批懂经营、会管理、善于开拓创新的人才施展才华的机会，把盈利点从传统的信贷业务逐步向中间业务过渡，最终形成一个新的、合理的商业银行经营模式。
成熟市场经济下商业银行的实践经验告诫人们，只有将“以客户为中心”的经营理念切实贯彻到一线业务活动中，才会赢得现代商业银行良好的形象声誉和品牌效应。在业务经营中应彻底改变过去以产品为中心的机构、人员配置模式，尽快形成以市场为导向、以客户为中心的配置方式，优化一线业务流程和劳动组合，加快客户经理制、综合柜员制的推行进程和普及面，提升工行市场竞争能力和应变能力。工商银行综合业务系统已经在全国全面铺开，已经具备了综合柜员的办公能力，这是在全国商业银行中首屈一指的。应提高行员的综合业务技能，为客户提供高效、简捷、准确、方便的服务。在客户经理制方面，结合全行信贷市场结构、客户结构的战略调整，从全行现有员工中挑选出一批综合素质比较高、熟悉市场行情、作风稳健、开拓创新意识强的员工担任客户经理，从分利用他们的业务能力、攻关能力、沟通能力来开拓和占有市场。变过去的分散营销、部门条块分割、多头对外为一头对外、统一营销、综合服务。
4．建立有效的激励机制，激活每位员工的积极性和创造性。工商银行应在立足于目前员工总体现状（包括个人素质、业务素质、年龄构成、学历等）基础上，推祟“以人为本”的经营理念，在参考国外金融机构先进的人力资源管理方法的基础上，逐步建立起一套公开、透明、适用的较为先进的用人和激励机制。具体应注意以下几个方面：(1)对各级管理者普及现代管理理论的应用技能，让各级管理者必须熟练掌握各种激励理论和方法，并使其应用于实际。准确分析、了解下属员工的自身特点、职业动机、心理需求和思想状况，因势利导，尽可能满足员工正当的需求，特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学地布置工作、制定工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发斗志，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工自愿朝着组织目标方向努力。本着对所有员工机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，以免造成员工的心理落差，挫伤多数员工的积极性，影响组织目标的实现。(2)做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一。既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。猎头网.在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的作用和力度，合理构造员工工资、现金奖励、保险福利、其他福利等在员工总收入中的比重结构；逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，在员工公中形成只要努力就会成功的环境和信念。(3)要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点，在现有财务收入分配的框架范围内，用足政策，完善相关的激励规章制度和管理办法。（4）对贡献突出的优秀员工，可实行多种方式的重奖制度，包括奖励带薪休假、旅游，现金奖励，汽车和住房奖励等等。
5．加强中青年干部和基层干部的选拔和培养，提高内部轮岗、交流和锻炼的力度。中青年干部是全行未来希望所在和生机活力所在，基层干部是全行经营管理前线的指挥员和战斗员，他们的选择、培养和使用直接关系到全行士气的高低和综合竞争力的强弱，关系到能否正确贯彻执行总、分行的经营方针、政策和目标任务的全面顺利完成，关系到我行人力资源开发管理机制健康与否等一系列根本性问题。要尽快选配一批综合素质高，具有强烈事业心和责任感，熟悉宏观经济运行和银行经营管理工作，业绩突出的优秀中、年轻干部，充实到二级分行和县支行领导班子中去，优化基层行管理层人员结构配置，在年龄上形成梯度结构，在知识上扩大高学历比重，在专业结构上力求通才与专才结合、优势互补，提升我行在经营管理前沿的战斗力。要加大内部干部公开招聘的力度和范围，坚持“公开平等，竞争择优”的原则，实施任前公示制、试用考核制和任期制等制度，建立起“能者上，平者让，庸者下，劣者出”的激励与约束适应的新型用人机制。通过银行内部规范化、制度化轮岗、交流和锻炼，不仅能起到完善内控管理制度的需要，而且也为人力资源开发管理提供了机制保障，对公司业务、会计结算、个人金融等主要岗位的轮换，除了有利于重要业务、关键岗位进行监督管理，防患于未然外，同时也有助于干部员工获得不同岗位的工作经验和业务技能，丰富工作经历，扩大视野范围，提高工作兴趣和热情，充分发挥个人潜能。通过对中青年干部、基层干部的交流锻炼，有利于丰富他们的管理经验，增长决策能力；另外，也有利于优化班子结构，促进基层班子专业结构和智能结构的合理化，加强落后地区经营管理能力；再者，还有利于对中青年干部在关键岗位和艰苦环境中完成艰巨任务的锻炼考验，磨炼他们的意志品质，增长应变、驾驭局势的才干。
6、自上而下地减少各级干部的数量，以提高办事效率，杜绝官僚主义作风。现在工商银行的各级领导干部的数量可以毫不夸张地说创工商银行建行以来的最高峰！其弊端是显而易见的，主要显现为责任不清、人浮于事，都管事却又都不管事，遇事互相推诿、扯皮的现象时有发生。我认为，各个支行只设行长、副行长各一人、总会计一人，各部室只设经理一人，不设副经理。这样就能较大限度地提高工作效率，各负其责，对该承担的责任当事人无法推卸责任。
从2004年算起，还有一年多的时间，我国的金融市场将全部开放。那时，外资银行将蜂拥而至，先进的管理方法、和管理理念将对包括工商银行在内的国有商业银行造成极大的冲击，而遭冲击最大的就是国有商业银行现有的、年富力强的、经验丰富的金融人才！我行的各级领导者都应该充分认识到人力资源开发与管理的战略价值，对人力资源的开发与管理进行战略规划，以适应我行在新时期、新形势下各项业务的全面发展。
(来源：中华企训网)
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