文·毛明江
2007年5月，转型中的柯达公司“断臂自救”，将旗下的医疗业务出售给世界500强公司加拿大的Onex。从此，柯达公司的医疗业务重组成为锐珂医疗器材有限公司(Carestream Health, Inc.)。
虽然面临新旧东家的转换，以及来势汹汹的金融危机，但为医院放射科、牙科、妇科等提供医疗成像和IT解决方案的锐珂医疗大中华区2008年业绩却逆势上扬，大大超额完成了销售目标，首次突破2亿美元大关，在中国的医疗胶片市场占据70%的份额，成为锐珂全球发展最快、业绩最好的地区。
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作为这个团队的领袖，锐珂医疗大中华区总裁刘杰功不可没。这位前武钢职工医院的医生，如何从一个普通销售代表起步，一步一个脚印，最终成为跨国公司在华主管，并在纷乱中稳住阵脚、取得骄人成绩？日前，刘杰接受了本刊记者的专访。
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：你在GE和柯达都有很长的任职经历，你能比较一下两家公司的企业文化吗？锐珂自己的企业文化又是怎样的？
刘杰：柯达因为以前核心的胶片业务生意非常好，企业文化非常人性化，它的所有核心价值观是以人为本、尊重个人。但就像一家人，老子是亿万富翁，好日子久了，儿子也会慢慢失去奋斗的动力。柯达的文化如果不改是没有战斗力的。GE是苦孩子出身，什么都想要，走向另一个极端。GE不断地要增长，不断地给员工压力，达不到目标就走人。员工的压力很大，很多人都是短期打算。两家公司是完全不同的风格，都有好与不好。
锐珂的文化应该是把两者融合在一起，是以柯达的以人为本的文化作为基础，加上一些刚性的管理。一个组织结构太人性，没有纪律不行；太冷，没有人情味也不行。在中国这个土壤里，需要两者融合在一起，把这两样放在一起就是我们的文化。
CBR：能否举个具体的例子？
刘杰：比如1000万元的销售指标，你完成了800万元。在柯达的文化里，你可以找个理由，解释为什么没有完成这个200万元，老板一听，哦，理解理解，希望你明年做得好。可能就这样过去了。而在GE，销售目标没有完成，不用跟你谈，直接走人，因为事先说得很清楚。
而我们会花时间跟你谈，为什么做不到？哪些是你个人的原因，哪些是公司的原因。我可以给一次机会，但绝对不会给两次机会。多给一次机会，这是我们与GE的差异，但我们不会像柯达以前那样，给四次机会。
CBR：你的职业经历两次重要的转换，你是如何从医生变成职业经理人的？
刘杰：医生在中国其实是个不错的职业，我父母都是医生，没有让我选别的专业。猎头.医科毕业做了10多年医生以后，我慢慢从武钢职工医院的基层住院医生，变成主治大夫。职工医院旱涝保收，不要求盈利，做好服务就好了，工作压力也比较小。
我进GE是比较偶然的机会。1994年GE刚到中国，在武汉设了一个销售岗位，一年就带来400万美元的销售额，因此决定再招一个，在同学的推荐下，经过层层笔试面试，最终我被选中。GE的薪水和培训机会是我看重的，但更主要的原因还是觉得当时的日子太安逸了，希望有所改变。
CBR：从普通的销售到跨国企业的中国区领导者，你经过了怎样的转变？
刘杰：这得感谢GE的管理体制。GE因为公司足够大，非常放手，在GE，一个人的发展2～3年是一个阶段。销售做得好，2～3年能提升做产品，做二线支持。做销售的时候你可能管20家医院，每个合同对你都很重要，这个时候的局限是没有全局观。做产品不一样，你离市场远了一点，但可以看得更广，管的医院也从 20家上升到 200家。而且一个成功的销售提升做产品后，能更好地理解销售，能和销售一起去解决客户的问题。猎头公司.现在一些公司让没有任何销售经验的大学生做产品支持，这是有问题的。
产品做得好，你就能继续被提升做大区经理，管的范围会扩大到几个省，这个时候不光看销售，看产品，还要看商务、看进出口、看回款等等，看得更全面。直至一个全国的职位，你会管一个真正的大产品。我在离开GE的时候是公司X光业务的总经理。
另外，GE也有很多实用的内部培训，非常好。GE还资助我读了中欧的MBA，让我系统学习了工商管理的知识，也有机会回顾整理8年的工作思路。总之，没有一步一步的积累，我很难做到今天的位置。
CBR：跨国公司在中国一般都倾向于让外籍人士担任最高职位，你是少数的例外，你如何看待本土职业经理人在外资企业的天花板？
刘杰：外资企业在中国的高级职位最开始愿意用新加坡人，因为语言没有问题，理念文化也一样。但是，慢慢觉得新加坡人离中国市场比较远。当外资以贸易为主的时候，香港人的任用就多了，香港人有贸易的天赋。当除了贸易以外，还有生产的时候，台湾人的优势就显现出来，很多台湾的经理人朝这边涌。
以前很多外资企业不愿意请本土中国人来管理业务，主要是信任度的问题。外资非常讲究职业化。我离开GE的时候，我找了两个候选人，我和我的老板讲，我有一个更好的机会走了，但这两个人没有问题，你选任何一个人生意都不会受影响。你得让你的老板知道，你有了高升的机会后，他不会束手无策。很多中国人在外资企业做到高管以后，一旦有个好的机会，就对老板说，我要走了，明天就走。这给外资企业的感觉是，用中国人不安全，认为你没有承诺。这是一个大忌。
本土经理人自己要争气，不管内企外企，有机会往高处走的时候，要想到对原来的雇主负责，把原来的事情做好，一个萝卜一个坑，一步一个脚印走，这是最关键的。这样外资就会改变观念，中国人是可以用的，而且比老外更好。猎头网.
CBR：你如何看待中外文化的差异？
刘杰：语言是一个方面，但语言只是一个工具。我觉得最主要的差异是透明度。有时候中国人给老外只是一个结果，过程不让老外知道太多。这有点像中医，病治好了，但怎么好的不知道，经脉肉眼也看不见。外企则很注重透明，给你1000万元，他一定要知道1000万元是如何用的，他知道得越少越担心，知道得越多越放心。
CBR：你看重什么样的领导力？
刘杰：领导者每天都需要做决定，结果有对有错，有的人是一半对一半，有的人做的决定多半是对的，极少犯错误，就好像巴菲特投股票，对的多，输的少。有的人为什么不行呢？ 我觉得一是学识，财经方面的基本知识；二是见识，熊市牛市、繁荣萧条都经历过；三是胆识，有正确的预见判断能力。如果等到98%的信息来了以后才做决定，傻子也可以做。在今天的企业环境下，一个优秀的领导者，应该是只有一点点的信息，就可以做出正确的决策，这是最重要的。
CBR：你如何看待成功？
刘杰：我觉得一个人的成功看三样东西。一个是基本的教育背景，第二个是有一定的生活经验、职业经验。
但我觉得最关键的是第三样，你内在的东西。比如，你是不是渴望进步，是否痛恨失败，是否有诚信，是否让大家认为你是一个值得交往的朋友等。只有内在的东西才能帮助你几年以后和别人拉开差距。
现在一些年轻人，从GE或者西门子这样的跨国公司出来，动不动就希望新职位薪水翻倍，这样太浮躁，还是要从最基本的做起，有平常心，一步一步积累。
刘杰简介
锐珂(上海)医疗器材有限公司大中华区总裁。曾经在武汉钢铁集团第一医院担任主治医生10年，此后在E医疗系统供职8年。2004年进入伊士曼柯达医疗集团，任大中华区总经理。
刘杰拥有武汉医学院学士学位，以及中欧国际工商学院MBA学位。
(来源：中欧商业评论)
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