胜任力（competency）的内涵
目前为止，不同的研究者对胜任力一词的涵义存在不同的看法。它一般用来描述完成某一项工作所需具备的能力，博亚特兹（Boyatzis，1982）把它定义为：“一种工作能力，一个人为有效、出色地完成某项工作而必须具备的基本特征。”有的研究者在工作能力分析中考察了工作所需的多种品质特征，包括动机、特质、性向和行为等。这个分析为以后的研究提供了一个方向，其主要关注工作者表现出的行为特征。另外有的学者建议区分“相关行为”和“绩效相关行为”。相关行为是指某一岗位工作者所采取的行为，而绩效相关行为是指岗位工作者所采取的且与优秀工作绩效相联系的行为。
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随着组织环境越来越复杂和动态化，竞争越来越激烈，人们越来越关心组织的绩效问题，所以研究者越来越把注意力放在行为的高绩效胜任力（HPC）上。明茨伯格（Mintzberg，1973）提出的管理角色，每一个角色都需要应用几种高绩效管理胜任力，同时，认知和指导组的高绩效管理胜任力又是好几种管理角色所需要的；施罗德（Schroder，1989）和科克里尔（Cockerill，1989）的研究，区分了11种高绩效管理胜任力（HPMC）（信息搜索、概念形成、概念灵活、人际研究关系、管理干预，以发展为导向、影响、自信、表达、以前瞻性为导向、以成就为导向）。高绩效胜任力方法的一个结果是后来的研究逐渐放弃了对工作的简单描述，转而研究工作者根据自己的行为特征应该做什么。第二个结果是刺激了新的模型和工作行为测量方法的产生和应用。第三个结果是高绩效胜任力方法创立了新的模型来解释情景变量如何影响个人行为和工作绩效之间的关系。猎头.
基于以上观点，目前较被认可的胜任力的定义是：在某一工作中能显著区分一般绩效和高绩效的个体特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能。
对HRM有意义的胜任力特征
作为现代企业，考核其人力资源管理工作的有效性，就要看其人力资源管理工作能否帮助员工个人及组织提高整体绩效。有意义的胜任力应该是提供一个整合所有人力资源管理功能和服务的通用工具和方法，它能帮助所有员工、公司甚至社会在未来的更具挑战的时代中工作效率更高。在人力资源管理范畴内研究的胜任力应该具有以下特征：
1. 与员工所在工作岗位的要求紧密联系。胜任力在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。猎头公司.
2. 与员工的工作绩效密切相关。从某种角度看，它可以预测员工将来的工作绩效。
3. 能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的依据。
只有满足这三个重要特征的知识、技能、能力和特质，才能够被定义为胜任力。由此不难看出，胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，它有非常强的岗位、职业特征，在一个组织中不同工作岗位的职务所要求的员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和行业中，相同和类似的工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，组织需要根据“人员——职位——组织”三者相互匹配的原则，从组织的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对组织中的不同工作岗位的胜任力要求作出全面细致的分析和描述。人力资源猎头.这样所建立起来的组织胜任力模型才能够满足组织的要求和员工发展的需要。
胜任力取向的HRM和传统HRM的比较
胜任力取向的人力资源管理是以胜任力为基本框架，通过优秀员工、优秀绩效的关键特征和组织环境与组织变量的分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力，是一种以人员为导向的职务分析和管理方法。通过这种方法确定的职务要求，一方面能够满足组织当前对岗位的要求，另一方面也适应了组织发展的需要。
和传统的人力资源管理方法相比，胜任力取向的人力资源管理有以下显著特征：1.强调优秀员工的关键特征，注重怎样完成任务，而不是完成什么；2.与组织经营目标与战略紧密联系，强调与组织的长期匹配，而不是与岗位的长期匹配；3.除了寻求岗位之间在胜任要求上的差异外，它更注重寻找岗位、职务系列之间在胜任要求上的相似点；4.具有较高的表面效度，更易被任职者接受，即它是从优秀员工的关键行为出发来确认职位要求，把员工的行为、精神体现在胜任要求的描述上，这样使得员工能够在胜任要求描述中看到自己和其他员工的情形和差距。人力资源总监猎头.
实施胜任力取向的HRM
1. 对胜任力取向的人力资源管理要有一个全新的认识。作为一个组织，不仅要看到胜任力取向的人力资源管理的必要性，而且要对其应用价值有清楚的认识和强烈的需求。人力资源管理专业人员要看到其重要性，组织领导也要看到它的优点并且愿意支持这种创新。同时，员工也要理解这种管理方式对于他们当前的工作以及未来的职业发展都是大有裨益的。
2. 确定清晰的胜任力结构。有关胜任力的理论和实践是近年来才发展起来的，仍然处于发展阶段，胜任力取向的人力资源管理更强调胜任力的基础作用，往往造成管理者苛求胜任力面面俱到，或造成任务分析更加笼统，导致胜任力和管理绩效缺乏明确的关系（特别是量上）。因此，如何确定清晰的胜任力结构成为很关键的任务。胜任力结构的确定方法主要有3种：一是基于研究的方法，即分析高绩效员工与一般员工的关键行为，寻找出他们的关键差别，从而确定胜任力结构；二是基于企业战略的方法，即根据企业面临的内外环境、机会、挑战、愿景和使命来界定所需的胜任力结构；三是基于价值的方法，即根据企业正式或非正式的组织规范、文化价值来确定胜任力结构。猎头网.目前应用最广泛的是第一种，但在动态的竞争环境中，单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用3种方法相互结合的方式。所以，在确定胜任力结构时，不同层次、不同岗位应采取不同的胜任力结构，而且要结合组织情景、环境、技术等因素，最终得出具体的胜任力结构。
3. 强化沟通。在胜任力实施的计划、发展、落实各阶段，沟通是必不可少的。不仅企业内部要加强沟通，而且要让股东参与并及时了解组织的这种革新。通过沟通，让员工知道，胜任力取向的人力资源管理是有利于企业持续成功发展的行为，他们为此付出的努力是值得的，对组织、对个人都是有长期利益的。
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