Queensland Health（昆士兰州卫生系统）前首席信息官通过她的经验证明管理与技术同等重要。
塞布丽娜.沃尔什在Queensland Health担当首席信息官这一重要职位，这或许让她取得了引人注目的成绩。但令人敬佩的是，这她在IT领域中担当的第一份工作。
从IT部门的基层一步步爬升至高层，这可能已经是大多数CIO所遵循的职场策略，而沃尔什却选择了不同寻常之路。塞布丽娜.沃尔什原本在Queensland Health受训成为一名心理学家，工作数年后，她才开始选择了管理医疗与卫生系统。
2004年，当部门的CIO这一角色出现时，她借此机会跳槽，开始了她的IT管理生涯。
沃尔什过去就倡导赞助一些有意义的IT项目。她认为，Queensland Health若要进步，就需要实行一系列改革措施，从而完善它的各项服务。她猜想，这势必引发全面的医疗改革，所有的医疗卫生机构将紧随其后，完善其服务，而这种趋势将会越来越明显。同时在信息方面做投入绝对是一项合乎情理的挑战计划。
“合理”一词很可能还是保守的说法。
沃尔什发现了IT部门功能上的一些问题，信息被许多部门分管着，她强调，"这是相当零散而又混乱的。"
该部门长期致力于为公立医院门诊管理和临床软件系统的升级。1999年，该部门开始与软件提供商trakhealth合作升级。合作期间，出现了许多问题，花费了成本好几十万美元，浪费了大量资金。
不过，她指出这类问题并不鲜见，它一直普遍存在于管理事务中。沃尔什开始接手带领了一个非常有能力的团队，然后着力于解决这类问题。
但在IT业内，她却自有一套独特的法术，来处理和解决技术问题。这些问题在外人看来都足以具有迷惑性。她说，“我曾一度走了弯路,这一点是毋庸置疑的。”
沃尔什说，“我常告诉其他人，当我还是医院CEO时，我还不知道如何做外科手术，但是现在我知道了，而且还非常佩服那些愿意做各种不同职位的人，”
“在某种意义上，IT与这点有些相似。在一个非常努力的IT团队里，CIO虽担当领导者的角色，带领着他们，与此同时，团队也一步步引导着你。我的团队能很快告诉我所需要的东西，这样我就能投入大量精力，试图去了解我该怎么做更好。”
三年下来，Queensland Health的IT系统功能得到了改善，它的作用也不可小视。
沃尔什于2007年七月底正式离开部门，正如她自己所描述的一样，她感觉像是坐在一艘处境艰难的小船上。Queensland Transport（昆士兰州运输系统） 的首席信息官—保罗•格林将于2007年11月19日高调接替沃尔什的职位。
不过沃尔什在任期曾结合了一些咨询顾问方面的工作进行总部的革新，这为她的继承人打造了更为洁净的环境。
大约18个月前，她实现了她的第一个重大目标：改造技术服务部内部的一个项目，使1000名员工进入了一个新的组织架构。
最近，她成功获得了大量的资金，以支持一项5至7年的大型电子保健策略项目，该项目部门已经得到德勤会计师事务所的协助。
2007年年中，Queensland Health划拨1.5亿美元在该国的财政预算案中，主动资助2007-2008年度的技术革新项目。沃尔什说，实际上该部门在未来四年将拥有约6.5亿美元，以资助其长远的电子保健战略。
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八月上旬，该部门发布招标会，主要请求他们其中之一或者更多的商业合作伙伴能在未来5-7年内帮助他们大规模发展全国性的电子保健系统。这一倡议提出后，沃尔什作出了十分艰难的决定，终止与之前的软件提供商trakhealth的项目合作 ，尽管这将遭到现实法律的制裁。
沃尔什将自己的成功归结于这两项重大举措中的不同因素。
在重组部门的技术服务流程模式时，沃尔什指出，首先要非常清晰的构思出IT部门的职能将如何转变，将朝什么方向转变的问题，并且还要饱有激情，不断构思，持久地进行下去，这些都非常重要。猎头.
“改变大组织的架构往往是不受欢迎的，” 沃尔什说，“工会不会喜欢这种方式，你的用户也不会接受这样的方式。在某种程度上，我们不得进行不集中化的和标准化的IT服务管理。当你这样做的话，一些顾客会认为，他们可能再也无法找到一个更好的服务了，因为他们已经拥有了一个属于自己的IT团队。”
沃尔什还带来了在其他行业中有丰富经验的人来协助团队运作。她认为医疗行业是一个内部相当集中的行业，因此，她很想知道医疗行业之外的其他行业的人是通过什么方式来解决IT服务管理方面的问题。猎头公司.
不过，在兴建电子保健策略项目时，为了倡导采用不同的IT技术，已经得到了政府的资助。一项国际调查表明，电子保健系统项目需建立在一个指定投资时间长达12-15年以上的项目之上，并非一朝一夕能完成的事情。而沃尔什很想摆脱这种通过在每个项目的基础上分配拨款的模式。
沃尔什的这(来源：eNet硅谷动力)
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