员工数量规模
年龄与性别的结构
人员结构及专业结构
员工收入
员工流动率
一、员工数量规模可以在策划中判断企业的规模及成本支出水平
员工的数量规模是一个最为明显的诊断指标之一。通过对员工数量的诊断，我们可以掌握企业的大规模。因为员工人数常常也是表示企业规模的重要数据之一。
此外，由于工资是企业成本的重要组成部分，对员工数量规模的诊断也是诊断企业成本支出的一个重要的指标。人员过多，在同等收入水平的前提下企业的成本增加；人员过少，企业可以节约成本支出，但可能会降低工作效率。
对策划来说，诊断员工的数量规模是诊断人力资源的首要任务，也可以作为企业人力资源设置是否合理的一个重要依据。
例如，某餐馆经营面积200平方米，包厢十间，但有服务人员50人这多，而对餐馆的初步调查得知，餐馆的经营效益只是一般，客人不多。由此，我们可以诊断餐馆人员的过多，人员安排不合理，因此，策划人员应根据餐馆的岗位需要建议进行减员，以降低人力资源成本，提高现有员工的利用率。否则，容易出现人浮于世，相互推诿的不良作风，影响餐馆的服务质量和经济效益。
再如，某酒店有200个客房，还有其它的配套设施，但是只有30名客房服务员，并且要24小时轮班。看起来企业是为了节约工资成本，而尽量采用员工。但却因为员工太少，而使许多的工作无法去完成，服务质量大大降低，客人有意见，影响客人的入住。另一方面员工工作超负荷，工作压力过大，容易产生辞职念头，也不利于企业的持续发展，可谓得不偿失。
因此，诊断企业的员工数量不但可以初步判断企业的规模，还可以诊断其人力资源配置是否合理，及时发现问题，采取相应的措施。
| |||||||||||||||||||||||||||
二、年龄与性别的结构诊断在策划中的运用
与决策层诊断一样，策划诊断中的企业人力资源的全面诊断也包括了年龄的诊断及性别的诊断。
年龄结构指的是企业各个年龄层次的员工的比例。对年龄结构的诊断就是要分析企业员工年龄结构状况以及由引产生的可能性结果，并采取措施使企业的员年龄结构保持一个合理的状态。
员工的年龄结构因企业的产业特性而定。例如，餐饮业服务员就要求年轻化，年纪过大的行动不便，不能适应工作；医生就是年纪越长越容易获得病人的信任，越能吸引病人。
但从人力资源管理的角度来分析，企业员工的年龄结构应保持在一个合理的范围。即是说，对一般的企业应保持有各个年龄层次的人员。
在策划实战中，主要从两个方面诊断企业人力资源的年龄结构。
一是从企业整体的年龄结构来诊断。即是从企业所有职工的年龄进行划分。这样可以掌握企业中各个年龄层次的情况。实战中，要注意企业员工的年龄段分布过于集中。
例如，某企业员工中有45人，其实44人在25岁以下，只有一个在30岁以上。
这种年龄状况过于集中，即是企业的年轻人过多，策划人员就要注意可以出现的一些反面情况，例如人员整体年轻，有冲劲，但是经验普遍不足，没有突出的，能够领导全体员工朝一致目标的能力，或是企业的领导对企业的驾驭能力不强等等。
因此，企业人力资源的整体年龄段首先应考虑老中青相结合的选择，并且根据企业实际情况（主要是生产具体要求），重点加强某一个年龄段的员工人数。
二是从部门的局部来进行诊断。猎头.即是从企业某一部门的所有员工进行诊断。这方面的诊断包括两个指标：年龄和本部门的工作年限。
年龄是为了掌握本部门人员的年龄结构，目的和第一点相似。而工作年限，则是为了掌握部门人员的业务熟练程度。
例如，在某餐馆招聘服务员时，就要考虑到服务员中有一部分是有一定的工作经验，掌握熟练的业务技能，能培训、带领其他员工适应本部门的工作。并挑选业务能力强，管理能力好的员工作为部门的负责人来管理部门。而如果服务员全部是没有工作经验的，或是只是个别有过暂短工作 验的，整个部门的工作就很难规范开展。部门内部的业务培训学习也很难组织实施。
因此，部门人员的诊断，除了年龄段要求处于一个合适的状态外，部门职员的工作年限，对部门业务的掌握熟练程度也要列入诊断的范围之内。
三、人员结构、专业结构诊断在策划中的运用
人员结构诊断的重点是从诊断业务性质与行政性质人员比例入手，目的是使企业的行业人员与业务人员保持在一个合理的比例。
某国有企业在经过大刀阔斧的改革后，现有职工仅为109人，按理说企业去掉了一个重大的包袱，可以轻松上阵，实现企业的重生。
但一年过去了，企业的经营仍然举步维艰，工人工作积极性不高，收入越来越低，士气低落。
经过诊断，发现企业业务性质与行政性质人员比例明确不合理。生产一线的工人才有56人，销售人员6人，而行政类人员达到47人之多。企业改革后，企业原有的行政人员大都是本科以上的高材生，企业难以放弃，所以仍然保留了大量的行政人员，甚至计生办、党群办等机构仍然设置，机构庞大。猎头公司.行政人员的比例过大，一方面造成行政办公效率低下，行政成本开支高，一方面生产一线的工厂意见在，认为企业是要一个工人养活一个行政人员。所以工作积极性差，不听从指挥高度。
分析上面的案例，企业之所以没有获得重生，主要是企业在人力资源管理上犯下了大的错误，行政人员过多，占用了企业大量的费用成本，而本身又没能为企业直接创造产值。
所以，策划人员在诊断人力资源时要注意业务性质的人员与非业务性质人员的比例应协调。要注意倾斜一线的生产科研人员，充实市场营销人员，尽量减少行政人员，提高办事效率。使企业的业务性质人员与非业务性质人员处于一个良好的比例水平。
同样地，员工的专业结构对人力资源诊断也起到重要的作用，是人力资源诊断经常要涉及的内容之一。
员工的专业结构是指企业员工的不同专业的分布情况，以及对专业知识和技能掌握的状况。
诊断员工的专业结构可以掌握企业的生产技术水平、业务水平、管理水平等。
例如，对某景区的人力资源诊断，在诊断员工的专业结构时，了解知员工中林业技术的占70%，工程类占10%，管理类占10%，导游类占10%。对此策划人员可以作出的判断是，企业的林业人员技术力量雄厚，有利于景区内各景点的设计建设和维护，营造高水平 景点。但是景区市场营销类、策划类的人才为空白，那么景区的市场组织能力就比较欠缺，或是市场观念不够强。一旦景区的游客剧增，景区导游的储备也会出现缺口，企业在管理水平上需要再上一个台阶，这时，管理人员的缺乏又会成为企业面临的一个问题。
所以，对员工专业结构的诊断，可以成为判断企业生产技术水平、业务水平或是管理水平的一个重要的参考依据。策划人员应根据企业的专业结构和市场特点来建议企业引进、选用合理的专业人才，形成合理的人才专业结构。
四、员工收入在策划中的运用
员工的收入是我们诊断人力资源的一个重点内容，因为这涉及到每一个员工的切身利益，是每个员工最为关心的问题，也是最为敏感的一个问题。
员工的收入，要从员工的收入水平以及个体收入差别来进行分析。
（一）收入水平诊断可以比较企业与行业收入水平的合理性，并可作为诊断员工工作心态的一个重要指标
收入水平即是员工的平均收入（主要以平均年收入和平均月收入来分析），诊断方法是进行横向的比较和纵向的比较。
横向的比较是将本企业员工的平均收入水平与同行业的平均收入水平或竞争对手的收入水平进行比较。
如果企业的平均收入水平要远远低于同行业的收入水平，那么企业就要反思整个酬薪体系的设置了。因为如果企业的平均收入水平低于同行业的收入水平，员工就可能产生不平衡的心态，一但有机会，员工就会选择跳槽，对企业产生不良的影响。而如果企业的平均收入水平高于行业的收入水平，员工的忠诚度能保持一个良好的水平，员工队伍得到稳定。而 企业也可以运用这一优势将更优秀的人才吸引到本企业来。
纵向的比较是诊断近几年员工收入的增减情况。
如果企业员工年收入水平呈增长状态，一方面可以反映企业的效益越来越好，企业竞争力提升，更重要的是员工的心态得到稳定，对企业的前途充满信心，拥护企业的决策层，形成内外互动的良好局面。
如果企业员工年收入水平呈下降趋势，策划人员要注意分析下降的原因，是行业景气原因还是企业经营原因等。及时引导员工的观念，号召员工从企业长远利益出发，稳定员工的心态。
（二）个体收入差别是诊断企业员工酬薪体系是否合理的主要指标
个体收入差别是企业不同岗位员工，不同职务员工之间收入的差别情况。
这对诊断企业员工的心态和企业酬薪体系具有重要的作用。
如果企业员工个体收入差别不大，干多干少一个样，那就会产生不良影响。员工之间相互推诿工作任务。工作积极性不高态度不认真，一些优秀的员工由于得不到公正的待遇而有跳槽的可能。
如果企业员工的收入差别很大，策划人员要分析这些差别的合理性，如果贡献差别不大，责任差别不大，但是收入的差别巨大，同样会引发员工心态的失衡，带来不良影响。
所以，策划人员要注意诊断企业的差别收入的设计标准，力求体现贡献、责任与收入的一个合理差别。
五、员工流动率诊断在策划中的运用
员工流动率是指一定时期内员工辞职或被辞退（流出）和企业新招聘员工的比例。
现代企业员工流动是一个正常的现象，也是企业保持人力资源良性发展的一个手段之一。有的企业采用末名淘汰制使企业中保持一定的员工流动率，有利地促使员工自我发奋，赶追别人的意识。
在策划实战中对员工流动率的诊断主要从整体流动率和流动员工的职位情况来诊断
一个企业员工的整体流动率既要保持一定的水平，但又要避免较大的流动性。
某些企业的员工经常是“一年大换血”，最后只剩下总经理一人独撑。这样高的流动率一方面使企业花费大量的精力重新招聘新员工。而且重新招聘新员工的适应能力还需一定的时间，又要花费大量的成本来培养，企业付出了时间成本和资金成本。不利于企业的持续发展。
所以，策划人员要注意稳定优秀员工。因为优秀员工是企业的一笔财富，是企业的无形资产，他需要企业花费大量的时间和机会去培养，所以必须珍惜。如果发现企业员工有大量流动的倾向，策划人员一方面要采取措施挽留优秀的员工，一方面要建议人力资源部门及时招聘流动员工留下的空缺，减少员工流动再来的损失。
另一方面，要求策划人员对流动员工的职务进行分析诊断。
同一企业，不同职务的员工对企业的重要性是不同的。在策划实战中，要求策划人员重点关注关键职务员工的流动，避免关键职务员工的流动，加强关键职务员工的挽留工作。
例如，一个电子企业，后勤员工（如保安、饭堂职工）的流动性大对企业没有什么影响，但是一线熟练的生产工人或是科研人员流动性大的话，对企业的影响就十分巨大。这会使企业的产品质量增加了不稳定的因素，或是有可能将企业的商业机密泄露出去。
再如，一个餐馆，服务员的流动性高点尚可，但是厨师的流动性大就会对餐馆的经营带来十分大的影响，甚至会导致餐馆的倒闭。
因此，对一些关键职务（或岗位）员工流动率的诊断是十分必要和重要的。策划人员也要重点从如何留住关键职务（或岗位）员工或是如何引进关键岗位的优秀员工的角度作为一个重点的策划内容。
京公网安备 110105001605号