薪资改革，价值为本

　　以“行政级别”为基础。国企员工薪资与其所在的“行政级别”挂钩，行政级别越高，薪资水平就越高。这种以“行政级别”为基础的薪资体系造成了两种价值回报的失衡：一是高级专业员工与一般管理员工的价值回报失衡，尽管高级专业员工能对公司做出很大贡献，其薪资回报也可能会大大低于一个普通部门经理的薪资水平；二是不同部门同一行政级别员工的价值回报失衡，尽管不同部门的员工对公司的价值贡献上存在很大差异，但由于其行政级别相同，其薪资回报也可能相差无几。

著名猎头机构推荐金领职位 企业 职位 经理人 专访 社区 会员 生物工程新药研发与临床转化 A轮--人力资源总监 50-80万 北京 上市公司-影视版权交易板块-人力资源总经理 100-120万 北京 知名商业百货集团公司人力资源部总经理助理 70万 北京 哈尔滨 著名互联网广告公司（pre-ipo）HRD 50-70万 北京 杭州 大型金融科技投资集团公司-董事长助理 40-50万 河北 北京 国内知名保险公司-人力资源总监 50-70万 北京 旅游产业集团-人力资源总监/总裁助理 40-50万 广东 北京 影视传媒-新三板IPO—人力资源VP 50-70万 北京 上海

　　绩效工资“有名无实”。目前大部分国企强调管理的“市场化”、“规范化”，如设置绩效工资，占总体薪资的比例一般都在40%-50%以上。这么高比例的绩效工资是否对员工产生了激励作用呢？根据佐佑对部分国企客户薪资调查数据结果显示，近60%的人认为现行的薪资体系不能实现有效激励，有近50%的人认为“薪资不能体现个人绩效差异”是缺乏激励的主要原因。这或许是员工对绩效工资激励效果的主观感受，但从客观的薪资数据来看，国企绩效工资在不同的员工之间、在同一员工工作的不同阶段往往缺乏变化，实质上演变为以“浮动”为名义的固定工资，高比例的绩效工资未能真正发挥作用，最终成了“有名无实”。

　　上述种种问题，也是不少企业急迫地借助外部咨询公司进行薪资改革的重点。猎头.有效地解决问题首先要思考：为什么会有这些问题？造成这些问题的深层次原因是什么？为什么会成为现阶段国企薪资改革的关注点？……

　　薪资体系本质是企业对员工所创造价值进行回报的一种机制。一个薪资体系的产生与形成，必然会与企业的价值创造模式、企业对“价值”的定义与理解密切相关：企业的价值是什么？什么是企业认可的“价值”？谁创造了“价值”？创造了多少“价值”？对比传统计划经济与现代市场经济下的国有企业，由于其所处时代背景与管理模式的变化，企业的“价值创造模式”必然大相径庭：

　　“纵向计划价值”与“横向市场价值”。计划经济下，经营职能不是国企的全部职能，可视其为生产计划执行单位，完成上及下达的生产计划任务指标是核心的价值。猎头公司.纵向的计划权力表现形式――内部行政级别成为确定员工价值的主要因素，薪资体系必然呈现出严格的行政等级特征。市场经济下，尤其处于较充分竞争领域中的国企，向真正的“自主经营，自负盈亏”市场经营主体过渡，企业需要对自身在市场中的生存价值负责，其核心价值有赖于对客户需求的满足而非上级计划的执行。管理上，为企业满足市场需求做出有独立价值的贡献，是确定员工价值的核心要素。企业的市场化程度越高，价值越少反映纵向的行政级别，越多体现横向的市场价值。

　　“有形劳动价值”与“无形知本价值”。在以生产计划执行为主导的“劳动密集型”国有企业中价值创造与回报的主体，大部分是生产操作员工，“按劳分配”成为当时企业员工实现公平价值回报的主要方式。人力资源猎头.由于受到工作时间与生产产品数量等硬性条件的制约，员工的薪资水平通常不可能出现超出10倍以上的差异。随着时代的发展与运作模式的变化，技术、管理等无形的知本作用产生的价值日益凸显，而这部分软性产品的价值弹性空间往往超出旧有观念的想象，达到几十倍甚至更大的差异。

　　时代的变幻，国有企业管理机制调整滞后于创造价值模式的转变。基于传统管理理念的薪资管理机制与企业未来的市场化运作模式两者之间发生矛盾与冲突，以“行政级别”为基础，“高岗低薪、低岗高薪”的问题必然成为现阶段国有企业薪资改革的热点之一。人力资源总监猎头.而且，不少企业处于价值标准的缺失和混乱阶段，因为既不能遵循原有价值标准，又无法短时间内建立起的新价值标准。如何区分不同工作领域的员工、区分同一工作领域承担不同难度任务的员工的职位价值差异成为管理的难点。基本职位价值差异难以区分，进行部门与员工的绩效价值评估更是难上加难，绩效工资难免最终变成“有名无实”。

　　那么，分析国有企业薪资问题形成的深层原因，如何解决这些问题？难点与重点是什么？――建立企业新的价值标准是关键。需要明晰企业的价值创造模式，分析不同性质的工作、不同素质的人对企业价值创造的作用。技术方法上，职位族可作为建立价值标准的基础平台，其优势表现为：

　　打破原有价值观念。猎头网.国有企业的薪资改革首先是一次价值理念的变革。职位族技术通过将企业中的员工进行分类并建立针对不同类员工的薪资体系，如生产族员工、技术族员工、专业职能族员工、管理族员工。它打破了旧有的国有企业全体员工在统一框架内参照比较的传统思维模式，牵引员工去关注不同类员工之间相对于公司的核心价值差异，关注不同类员工对应的外部市场差异，以及关注自身在族内的位置与发展。