著名猎头机构推荐金领职位 生物工程新药研发与临床转化 A轮--人力资源总监 50-80万 北京 上市公司-影视版权交易板块-人力资源总经理 100-120万 北京 知名商业百货集团公司人力资源部总经理助理 70万 北京 哈尔滨 著名互联网广告公司（pre-ipo）HRD 50-70万 北京 杭州 大型金融科技投资集团公司-董事长助理 40-50万 河北 北京 国内知名保险公司-人力资源总监 50-70万 北京 旅游产业集团-人力资源总监/总裁助理 40-50万 广东 北京 影视传媒-新三板IPO—人力资源VP 50-70万 北京 上海 内容来源：2017年11月10日，在北森云计算主办的“固化VS敏捷、外获VS内生”主题2017中国人才管理典范企业颁奖典礼暨中国人才管理最佳实践年度峰会上，杨伟国院长所做演讲。笔记侠作为合作方，经主办方审核授权发布。
图片设计| Holly 邱小军责编| kay
全网首发·完整笔记·人才战略
本文新鲜度：★★★★★ 口感：潜力的味道
-
“颠覆”的时代，企业怎样做人力资源管理？
-
HR职能部门要做哪些准备？
-
想做好HR，有哪3个条件？
今天向大家分享两个关健词：颠覆与初心。
2017年，我们谈了好多颠覆，在年末反思的时候，我有一些思考和总结。什么是我们颠覆的目的？什么颠覆之下可能永恒的事物？下面与大家共同探讨。
一、人才管理与微观、中观、宏观颠覆
这是最好的时代，也是最坏的时代。
如果有人已经做了五年或者十年HR，你可以想一想，在十年和五年之前，有哪些规律、哪些工作是我们自己在做，有哪些工作是别的机构、专家在做？
这个情况可能会有延续的趋势，所以，我想过，我们将来还有没有事情可以做？更重要的是我们现在做的专业、技术，利用的工具，未来是否还有可能继续使用？这就是我们今天要关注的关键之一。
这是最好的时代，我们经历了非常多波澜壮阔的重大事件、重大变革、重大变迁……我觉得，我们每个人应该都觉得自己很幸运，有机会感受这些变化。
但是也很不幸，因为它让我们的工作、生活面临重大的冲击和挑战。所以我觉得颠覆的时代总是一面给你带来完全不同的体验，另一面也给你带来非常困苦的调整。
A 微观颠覆：管理技术
那么，这些颠覆或冲击，到底来自什么？我想从三个角度考虑。
由于时间的问题，所以很多事情都是点到为止，但是我相信大家在业内能够有非常深的体会。
1.从招聘到预测式主动配置
我们指导过一个大学生创业的项目，将全国通过网络发布的招聘需求全部汇总了，如果这些需求都是真实的，我们的研究表明，我国城镇岗位流动率大概在30%。
根据现在的数据，如果城镇就业的人口在4.5亿，按照比例，每年HR要招聘超过1亿的人。
所以我相信招聘既是HR做的艰苦之事，也是HR服务行业最大的收益来源，但是现在可能有一些技术，正在孕育之中，可能会改变这个模式。
亚马逊有一项专利技术可能会改变将来的招聘问题。我把它称为从招聘到预测式主动配置。
2013年12月，亚马逊的“预测式出货”获得专利，可以在客户点击订单之前就开始发货。决定因素是：之前的订单、产品搜索、愿望清单、购物车内容，甚至用户在上一个产品上停留的时间，提前备货，在货运车上等待，然后实现下单即到货。
你会想，他怎么知道我要买这样的书？他怎么知道我会在这个时间点上买这样的书？
如果把这件事情转换成人力资源，内部HR部门、人力资源服务机构能否提前知道这个员工会走？如何判断现在这个人适合公司的需要？
这是比较难的技术，但实际上在我们这个领域中已经有先行者。我了解到，IBM说他们有一个员工的调配中心，可以通过对工作计划的检索方式、时点、停留时间，以及检索后还有没有其他的行动，来了解员工是否想有工作上的调整。
这个系统在一开始当然不可能那么准确，但我想，随着数据的积累，我们会越来越精确地预测到员工对工作调整的期望。
工作由两个层面构成，一个是工作意愿，还有一个是工作能力。
假设你的公司在全球有很多研发机构，你最近想调整工作，想去芝加哥或者丹麦工作，有一天，你的老板就找到你，说准备派你去芝加哥，这时你会是什么样的心态？
同时你的公司还说，从你日常的工作了解到你的技能变化，可以判断你能否适应这样的工作。
当然如果你不接受这个调整，调配中心就反过来分析为什么出现错误预测，以此试错和迭代出一个预测式的调整建议，主动配置公司正在做的招聘。
大家想象一下这个动作会给HR工作节省多少资源，减少多少损失，它更会提高员工在工作上的满意度，也可以提高人力资源服务机构在各种情况上的服务满意度。
这样的事情会慢慢地为HR和HRS工作带来一种颠覆性的变化，而且还可以继续衍变。
2.从甄选到深度相面
我们找到了一些群体之后就需要去看什么人是我最需要的。我们现在有很多办法，从传统的纸笔测试、面试，到心理测评、能力模型、领导小组讨论等，都会被用来选择一个我们认为符合我们价值观、工作能力需要的人群。
如果突然有一天，你使用了一个技术，拿着手机给面试者照一张相，相片下面就有一个结论：70%的概率适合做某某岗位。你会是什么样的感受？
美剧中会经常有这样的桥段，其实这个事情在我国已经有初步的成果，这里不展开讲。
所以，现在有很多事情会颠覆我们目前的众多人力资源测评理论，那么，人力资源测评理论和大数据、人工智能的关系到底是什么？
可以通过两个大家经常接触的事例来寻求解答。
事例1：
中国有看相的历史，我自己小时候也被人看过，对于结论，那时我很惊讶，但后来我对记得清楚的一两个结论做了一些思考。
例如他说，你们家孩子很有出息，将来会到很远的地方工作。我觉得他说对了，因为我出生在安徽，但是来到北京工作。
他说你们家孩子很有出息，将来会娶一个离家很远的媳妇，他也说对了，我媳妇是山西人，距离比较远。
你们怎么理解？
第一，我在想，其实在中国人看来，外形是物质的，但它在很多时候可能既决定了你的内在意识，也可能是你内在的一种反应，你的意识决定动机，动机会决定行为，你的行为就有可能会产生这样、那样的结果。这是马克思主义的一个观点。
第二，他的说法有可能是错的，他只是说很远的地方，而两个村子之外的地方就算远了。
第三，他有可能对所有的人都是这样说的，只不过刚好碰上我，我把我的生活轨迹往他的结论上贴近了。
事例2：
美国有一家叫做Job Online的公司会通过一个人与他人的交流来分析他的情绪稳定性。在人类社会中的很多职业，对情绪的稳定性特别重要。
我曾坐飞机从北京到珠海，由于颠簸，飞机往下掉了一千米左右，人就从椅子上悬起来了，我本来不害怕，但是空姐尖叫了，结果搞得我也很害怕。
还有一个很知名的例子，2009年1月15日，全美航空1549号班机起飞后不到三分钟，一只加拿大蛾子卷到引擎里，飞机空中停车了，最后这个飞机在起飞6分钟后非常平稳地降落在哈德逊河上，无一人伤亡。
所以，作为空乘人员，当然还包括警察等与危险相关的职业，情绪的稳定性是这个职业成功的关键。
结合Job Online的产品，也说明未来会有很多可能与人力资源管理没有关系的技术介入到我们的管理技术中间来。
3.培训开发的终结？
当完成招聘，甄选到合适的人后，我们会给新人做培训，现在的问题是还需要培训开发吗?
微软的Watson软件是目前在我看来医疗领域中表现的最出色的智能机器人。
有文章说美国大概有1700个退伍军人保健机构站点，服务大概8800多万退伍军人。现在这个机构准备和Watson谈合作，因为Watson能在很短的时间（一两个小时）内把某一个病的所有病例和文献读完。
我们天天培训，什么时候能获得新人的能力产出？未来我们会想，是举办培训，还是买一个Watson之类的机器人就可以了？
4.从薪酬到人力资本金融
做薪酬，我们现在用的比较多的大概是先做职位分析、工作评价、薪酬调查，然后做回归、薪酬等，你的职位收集的时候还会把两个职位带放在一块，变成宽带，这是大部分关于薪酬的变化。
然而时代的变化使得我们仅仅局限于这样的一点转变是远远不够的，所以我把这种转变称为：从薪酬的阶段扩展到人力资本金融的阶段。
实际上，自从我们的工资从信封里的现金变成银行账户的数字，金融对人力资源的颠覆就已经开始。
现在金融界主互联网与大数据技术又开始了新的、更大的颠覆：如，HC投资管理做教育培训开发；HC收益管理从债权转为股权设计；HC增值管理也从存款转到理财。
B 中观颠覆：组织形态的四种变化
我们现在讨论的问题都还是在人力资源部的办公室里讨论的，但是你有没有想过，未来，你的办公室会不会存在、人力资源部会不会存在、我们其他部门的组织架构会不会发生变化？
1）经典职能结构
第一个是经典职能结构，这个不再赘述。
2）内部组织解构
2014年，拉姆·查兰与尤里奇对于HR组织内部结构发表了不同的观点。
拉姆·查兰表示，要取消首席人力资源官职位，将人力资源部门一分为二：
一部分可以称为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报，这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本；
另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。
3）组织结构变形
尤里奇说，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：
①嵌入式工作的人力资源通才（HRBP）；
②专家中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议；
③共享化中心（SSC）处理事务性工作。
这个问题的核心是，一个组织中，到底应该由谁对人力资源负责，是人力资源部还是业务管理部门，还是这两个部门合作？尤里奇说应该由各个业务部门去管。你们的观点是什么？
我觉得，人力资源部门、机构的存在必然有它存在的价值，如果你想继续存在就时时刻刻想着你要解决公司的人力资源问题。
所以我与尤里奇的观点不同，我认为只要做HR一天，就要攥住公司的人力资源事务不放手。
4）组织形态长尾
一种技术没办法覆盖其他技术，所以其他技术仍会继续存在，只不过规模会越来越小，这就是组织形态的长尾，比如科层制、项目制、平台制、合作制等。
了解甚至于整个市场环境对于公司业务发展的影响，考虑如何在人力资源层面上为公司提供支撑，是一个核心问题。
人力资源三支柱理论也好，拉姆·查兰分拆人力资源部也好，都有道理，但完全取决于组织的场景，所以HR一定要找到一个适合自己组织的组织形态。
笔记侠注：
HR职能划分三支柱模型是由尤里奇于1996年提出的，大概在2001、2002年引入中国，内容为：
COE（Centre of Excellence or Center of Expertise，人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）；
SSC（Shared Service Centre，共享服务中心）；
HRBP（Business Partener，人力资源业务合作伙伴）。
C 宏观颠覆：工作市场革命的4个阶段
当前人力资源管理的基本环境是基于工业经济时代的劳动力市场，它的本质在于：在信息不对称和工作现场交付的时代，我们需要依靠劳动与雇佣关系来保障劳动者收入的连续性和企业生产的连续性。
全球化、新技术等催生并加速了工作时长革命，不仅导致维护收入和生产连续性的劳动与雇佣关系不再完全必要，甚至完全改变了现代人才资源管理的基本模式。
第一阶段 工作形式革命：从集中化到分布式
从集中工作到分布式工作性质主要体现在在家办公和弹性工作时间，我称之为工作形式革命。
在家办公体现了人与组织在空间关系上开始分立，弹性工作时间则体现了人与组织在时间关系上开始分立，场所与时间集中的传统开始打破。
这个革命是在组织人力资源管理的框架下进行的，它极大地侵蚀了主流人力资源管理的前提：统一性。
第二阶段 从劳动关系到工作关系的转移
其实最严格的劳动关系就是工会集体劳动关系，我们称之为劳动关系，实际上是公共关系的概念。也就是现在我们最常接触的工作关系。
举个例子，今天我要给大家做主题演讲，对于主办方北森而言，我是人大的还是北大的都不重要，重要的是这个演讲要满足在座各位的需要，我与主办方北森是工作关系。
我把这种关系的改变称为：人与组织的传统关系发生解构，它呈现的是一种多元化的方式，不仅限于我这次这种。
(来源：搜狐)
京公网安备 110105001605号