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作者：李志华 华夏基石业务副总裁
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李祥梅 曹永丁 华夏基石高级咨询师
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来源：依据2017华夏基石第五届十月管理论坛白皮书编辑
石药集团：快速发展中的“HR之痒”
石药控股集团有限公司是中国医药行业的龙头企业之一,总资产2亿元,员工 21000人。在港上市公司(01093.HK),市值550亿元港币,是香港知名医药上市企业之一,也是香港恒生红筹股指数成份股。石药集团拥有原料药、成药、创新药、抗肿瘤药、医药商业和大健康六大业务板块,主要从事医药及相关产品的开发、生产和销售,产品主要包括抗生素、维生素、心脑血管、解热镇痛、消化系统用药、抗肿瘤用药和中成药等七大系列近千个品种。
脚步快了，灵魂往往跟不上。和很多中国企业一样，石药集团也出现了“业绩先行,管理滞后”的问题。随着石药集团人员规模的扩增,激发人员潜力和活力成为影响公司快速发展的制约因素。
石药集团的人力资源管理暴露出如下问题:
1.人力资源管理发展的速度滞后于业务发展的速度,不能有效支撑公司战略目标的实现。石药的前身是由河北制药集团、石家庄一药集团、石家庄二药企业集团、石家庄四药股份强强联合组建的,2007年前,石药的产品以原料药为主,2007年,石药集团开始调整产品结构、提高创新能力,恩必普、玄宁、欧来宁、津优力、多美素等创新药的研发和快速成长,推动石药集团实现了转型升级,原料药、成药的销售比重由原来的7:3转变为3:7,成为国内传统药企实现“主动转型” 的典范。石药集团通过产品结构转型的方式,一举成为中国制药行业转型最成功的 企业之一。但是,集团人力资源管理没有跟随石药集团战略的变化和业务的发展而及时调整,其中一个比较典型的表现是石药集团业绩增长翻了好几番,但是薪酬水平变化不大,薪酬体系并没有随着业务的发展而与时俱进。
2.集团人力资源管控模式比较粗放,惯于执行,还停留在单体公司经验化 管理的层面,并没有完全树立集团化的人力资源管理思维,缺少系统性的思维与解 决方案。
3.集团总部职能弱化,特别是人力资源政策制定与研究能力有待完善,现 有人力资源政策滞后于业务发展,不能有效支撑公司战略的实现。
4.各事业部人力资源管理部门设置和定位缺少必要的规范,且与下属公司 人力资源部没有直接指导关系,现有组织设置规则不清晰,进一步导致了事业部人 力资源管理的定位和管理边界模糊。
5.各级公司人力资源部门及岗位设置标准不统一,HR自身角色未分化,大 量事务性工作缠身无暇进行战略性思考,疲于应对,对业务部门需求响应不及时, 支撑不足,难以提供高质量服务,不能清晰体现对所属事业部、子公司的业务支持。各分公司人力资源管理水平参差不齐,难以做到资源、经验共享。
综上所述,集团人力资源管理没有跟随石药集团的战略和业务的变化而及时调整,各级人力资源机构人力资源价值定位不清,已经成为制约业务发展的因素。石药集团人力资源部此前进行了诸多尝试和探索,但是效果并不理想。
而此时,董事长提出未来几年内进军千亿级企业的发展规划目标,要求人力资源体系能够有效支撑“五年突破3万人,十年突破5万人”的目标,期望人力资源管理工作能够支撑公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作,真正成为业务驱动力。
如何在未来人员达到5万规模时还能实现有效的管理,是石药集团人力资源部面临的挑战。
在此背景下,石药集团邀请华夏基石项目组对现有人力资源体系进行优化。经过初步的沟通与诊断,华夏基石项目组认为传统的人力资源模块咨询已经不能解决石药集团面临的人力资源管理问题,现有人力资源体系必须从传统的事务性人事部门转型升级为注重公司业务发展需要的战略部门,而这需要的不是某个模块的优化,而是系统性的价值转型突破。
实施“三支柱”需要适宜的 “土壤”
毫无疑问,人力资源三支柱模型从管控效果和效率提升上来说是适宜的,甚至可以说人力资源三支柱模型几乎是解决石药集团人力资源管理问题的不二选择。
但是，经过对中国企业三支柱转型的案例分析，华夏基石认为“三支柱”实施需要合适的土壤才能生根发芽。一般而言,需要满足以下五个适用条件:
1.公司高层领导的重视:集团及各分子公司高层领导重视人力资源管理, 有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
2.企业具备一定的规模:企业有庞大的下属子公司或者机构,员工数量众 多;各子公司或分支机构中均设立人力资源部,且各人力资源部均重复性的设立了 很多职能相似的部门。
3.人力资源活动的相似性:子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相 似性,可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理。
4.公司人力资源管理基础夯实:公司人力资源制度、流程健全,具备人事 信息、薪酬、招聘、培训等基础的E-HR系统。
5.公司具备一批优秀的人力资源管理从业人员:集团现有人力资源管理体 系人员具备专业能力强,精通业务,沟通能力强等素质。
华夏基石项目组经过调研论证，认为石药集团拥有适合三支柱发酵的土壤和条件,适合引入人力资源三支柱模型。首先,在多次沟通过程中,项目组发现以董事长为核心石药集团 领导对人力资源管理工作相当重视,对人力资源新理念接受度较高,这为石药集团三支柱的顺利推行奠定了良好的决策基础。
其次,随着石药集团转型成功,业务规模不断壮大,员工多达2万,事业部和分子公司多达30多个,人力资源活动具有很强的相似性,从集团层面对人力资源事务性工作进行整合能够大大提高人力资源运营效率,降低人工成本。同时,石药集团现有人力资源制度、流程较为健全,人 事信息、薪酬等基础的人力资源信息管理系统运行良好。
更为重要的是,集团现有人力资源管理体系人员专业素质较好,特别是各分子公司人力资源经理,专业能力 强、踏实肯干,与各分子公司总经理有良好的沟通与协作,无疑为石药集团三支柱转型成功提供了扎实的人才保障。
石药集团“三支柱”变革的体系化设计方案
（一）三支柱变革组织保障:人力资源组织架构优化
基于三支柱理念,石药集团对人力资源现有组织架构进行重新设计,首先,为 加强和规范人力资源业务管理,促进决策的标准化和制度化,进一步提高人力资源 管理水平,结合石药集团实际情况,成立人力资源管理委员会;其次,为支撑集团战略发展需求,提高人力资源运营效率,降低企业运营成本,加强集团管控,使人 力资源管理真正成为业务驱动力,拟取消各事业部和子公司人力资源部,建立集团 整体的人力资源三支柱管理体系, 撤销石药集团原人力资源管理部,成立人力资源 中心,下设招聘管理部、薪酬绩效部、培训发展部及HRBP管理团队。
具体说明如下:
1.决策层——人力资源管理委员会:作为集团人力资源管理工作的最高决 策机构,主要负责研究并审议公司人力资源的战略目标和工作计划;研究并审议公 司人力资源的相关政策和措施;管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发 展提供支持;对人力资源领域的战略问题进行规划与确认,以支撑公司的增长和公 司的战略。下设委员会设主任一名,由董事长担任,负责指导主持委员会工作;常 任委员二名;轮值委员二名,建议由执行总裁轮值,每期半年;秘书长一名。
2.HRCOE层——薪酬绩效部、招聘管理部、培训发展部,其中:
◇薪酬绩效部:负责制定集团薪酬绩效策略、制度、流程,指导HRBP及运营部 开展薪酬绩效管理工作。
◇招聘管理部:根据集团发展战略要求和业务发展特点,负责制定人力资源规 划、年度用人及招聘计划、搭建招聘平台及测评体系,指导HRBP及运营部开展招聘 管理工作。
◇培训发展部:根据集团战略发展需求,构建集团培训体系、组建内外师资 库、打造内训师队伍、拟定企业文化建设体系、搭建后备梯队平台,指导HRBP及运 营部完成培训工作。
3.HRBP层——生产/销售板块HRBP组:由于制造板块和销售板块的业务和人员特点截然不同,导致关注的人力资源管理问题有巨大的差异,因此,石药集团分 别设置销售、生产两大HRBP团队,HRBP的主要职责是主动挖掘和引导部门需求, 协调各方资源,为业务部门提供专业解决方案并推动方案落地实施(具体职责见下图)。
石药集团HRBP编制及薪酬预算归属集团人力资源中心;人力资源中心按年度对 HRBP进行胜任情况盘点,并决定是否继续聘任。 HRBP月度及年度绩效考核由所属 事业部/子公司总经理评价,绩效工资报人力资中心审核后,由人力资源中心统一兑 现。HRBP日常业务处理向所属事业部/子公司总经理汇报,并承担相应绩效考核;HRBP接受来自于集团人力资源中心的专业指导或专项工作。日常工作由所属事业部/ 子公司总经理安排,专业问题向集团人力资源中心汇报。
4.HRSSC层——人力资源运营部:石药集团现有人员遍布全国,主要分布 在石家庄,而天津与山东人员规模较少,因此,集团先以石家庄为试点,成立人 力资源运营部。
(来源：搜狐)
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