| |||||||||||||||||||||||||||
▉薪酬组:主要负责考勤管理、工资计算与发放、奖金发放、年度工资总额编制、预算与执行、人工劳效分析、收入台帐与分析、劳动年审、代理制保险、生育津贴、保险基数统计、年终奖发放、其他福利发放、收入证明办理、退休统外 补贴计算与发放、休假管理、个税计算与申报;
▉招聘组:主要负责用人需求调研与分析、招聘计划制订、招聘信息发布、简 历筛选、面试、背景调查、公司简介与政策说明、与侯选人沟通、面试资料整理、拟录用人员审批、签订三方协议、通知报到;
▉保险组:主要负责六险一金缴费、社保增减转移、社保基数调整、社保审 计、工伤管理、失业办理、公积金支取、退休(含特殊工种)、病退、政府资金申 报、死亡员工后续手续、双退人员管理、残疾人年审。
▉绩效组:主要负责考核办法、考核资料收集、奖金计算、专项考核、重点工 作督办、评价、三级考核监督、值班管理、劳动纪律、绩效反馈;
▉培训组:主要负责培训需求调研、培训计划落实检查、专业管理培训、入职 体检、入职培训、岗前培训检查、轮岗检查、培训档案、培训评估、认证迎审、文件修订、座谈会、职称评审与管理、培训费用、专项培训协议;
▉岗位管理组:主要负责人事调配、人力资源报表与分析、任免文件起草与发 放、入职材料审查与办理、劳动合同签订与续订、离职手续办理、政策解释、违纪处理、劳动纠纷、HRP系统维护、见习生管理、临时工管理、非在岗人员管理、劳 务外包管理、签订师徒协议 。
同时,将人力资源普通人员的编制统一划归到人力资源运营部(HRSSC),根 据其工作特点实现部分集中,部分驻场工作的方式。各HRBP、COE与SSC按内部客户 调整工作关系。即HRBP和COE对SSC人员执行内部雇佣,随着工作任务变化选择不同的雇佣人数和时间。
(二)人力资源关键流程优化
在三支柱模式下,人力资源管理中心实际上作为一个新兴部门,内部功能角色及运作方式发生了根本的变化,相应的人力资源管理内部业务流程也需要进行相应 的调整,以适应三支柱变革的需要。因此,石药集团对人力资源管理关键流程进行了重新梳理。
以招聘管理流程为例,在人力资源三支柱执行之前,由于是各事业部/子公司自 行发布招聘信息,进行面试后再报集团人力资源部审批。由于审批流程过长,招聘 的时效性难以保证;另外,由于集团人力资源部远离业务实践,很难准确评判候选 人是否合适;最后由于集团人力资源部审批很难发挥作用,在一定程度上造成了事 业部/子公司招聘标准执行不严,任人唯亲现象的发生。
因此,在设计招聘流程时,石药集团根据人力资源三支柱的管理思想,将招聘 岗位职责要求、简历筛选、面试和入职手续办理进行了切分。首先由各HRBP根据年初制定的招聘规划进行岗位职责、招聘标准、到岗时间等信息制定招聘需求;其次 再由SSC根据招聘需求进行招聘信息发布和简历筛选,由于制定标准和操作标准分 属于HRBP和SSC这就在最大程度上保证了流程执行的严肃性;SSC将筛选出的简历转 交HRBP,由HRBP完成面试工作;最后由SSC根据标准流程完成入职手续办理。
(三)完善人力资源信息化系统
考虑到石药集团现有人力系统(人力资源基本信息、薪酬)基础模块较为完 备,石药集团采取“现有人力系统外接专业招聘系统”的策略,即基于三支柱理念 及系统供应商新开发功能对人力系统已实现功能进行维护与更新,同时引入专业招 聘软件,尽快实现招聘系统上线需求。由于集团各公司绩效考核较为复杂,暂时先 不引入绩效系统。
石药集团三支柱变革落地措施
(一)获取企业高层领导的理解与支持
仅仅凭借 HR自身的影响力根本不可能完成这样一个人力资源三支柱变革的过 程,这就需要集团及各分子公司高层领导的大力支持和帮助。只有得到了来自于企业高层领导甚至是企业总裁、总经理的支持才有可能在重重阻碍中得以实施下去。 因此,石药集团人力资源管理中心和集团决策层进行了多轮深入的沟通,同时也采 用了逐个与各事业部/子公司总经理沟通和集中讲解培训的方式,最终在人力资源三 支柱模型建设方面达成了共识。
(二)人力资源管理体系人员重新配置-全员下岗,全员竞聘
三支柱模型的推广与落地离不开优秀人才,尤其是人员的选择必须要符合实 际。石药集团大刀阔斧,采取人力资源系统全员下岗,全员竞聘,内外部招聘相结 合的方式,通过严格的笔试、评价中心等一系列的测评手段,对人才进行评价,同 时结合日常绩效表现,将合适的人配置到合适的岗位上,为三支柱的成功落地奠定 了夯实的人力资源保障。
(1)HRCOE不追求数量,而保持其精英本质
真正的精通某一领域,同时具有战略和前瞻性的HRCOE非常缺乏,一旦COE没有专 业的权威,政策的制定割裂实际,对业务和HR内部负面影响都很大。因此,石药集团坚持HRCOE精英本质,宁缺毋滥的原则,编制精简,四五千人才配置一名人力资源专家,而且HRCOE的级别一般设置在总监及以上级别。在人员选拔上,优先选择在 人力资源某一专业领域具有多年工作经验的并且精通业务的高质量专业人员。
(2)提升HRBP定位,精简HRBP配置比例,提升HRBP群体质量,树立标杆
为最大程度上实现各事业部/子公司总经理对所辖领域人力资源管理问题的关 注,石药集团HRBP定位于各事业部/子公司总经理的“政委”,为他们在人员管理、 思想统一、文化传承等工作上提供专业服务。HRBP在专业方面与集团人力资源中心保持密切联系,不断从集团人力资源中心或其他HRBP那里获得新的管理能力和思想,在职级上,HRBP定位在经理级以上级别。
这就对HRBP提出了更高的要求,既需要BP懂业务,又要具备HR专业思考能力, 在市场和企业中四不可能找到大批合格的HRBP的,但这个角色能否得到业务认同是 三支柱转型成功的关键。因此,石药集团宁可配置较低比例,也不降低标准,并且优先从销售、生产、研发一线选择优秀的业务主管担任HRBP的角色。
(三)从易处着手,创造可见的、明确的小胜利,推动三支柱变革的成功
人力资源的变革,不可能一蹴而就,随着时间阻力甚至会越来越大。领导变革 之父John P. Kotter认为没有创造一个又一个短期胜利是变革失败的最主要原因之 一。因此石药集团在三支柱转型中,很重要一点在于持续创造一些可见的,明确的 小胜利,这些胜利有利于累积信心,推动转型继续。比如,HRBP经理很难从现有的 事务性角色一下子完成转变成业务伙伴,同时解决好业务的组织、人员激励、文化建设等所有关键问题也不现实,所以在初期阶段,石药集团HRBP先从容易界定的人 才盘点、人才规划、人员发展等入手,帮业务部门解决好最常见的人员问题,获得 认可后,再逐步介入到复杂的组织变革、薪酬激励、企业文化等。
(四)注重管理意识和工作方式的改变
人力资源转型实际上意味着新的组织模式和经营管理模式的转变,人力资源管 理体系需要建立起新的思维体系和新的工作方式,需要考虑如何适应企业战略的需求、业务发展的诉求、人才供应的要求,去研究和设计企业战略业务发展所需的人 力资源解决方案,特别是HRBP。HRBP不是一个普通职位,是一种思维,也是一种能 力,在转型中,从HRBP的能力上进行系统性提升,在工作中使用“变焦镜”来聚焦 核心问题,成为提供前瞻性洞察的“战略业务伙伴”。围绕业务价值链,从效能, 效率,质量等维度建立结构化的工作衡量指标体系,以数据推动工作优化,强调没 有数据就没有改进。
(五)选择合适的招聘系统,对现有人力资源信息系统进行完善
为支撑三支柱更好的落地,石药集团在现有信息系统基础之上,引入招聘管理 信息化系统,大大提升招聘工作效率。在引入招聘系统之前,集团简历信息分布在 各事业部/子公司,各公司人才库难以做到共享,同时由于招聘渠道较为分散,未能 有效整合各种渠道资源,除此之外,招聘数据分析工作不到位,没有根据数据推动 招聘工作。基于上述考虑,集团人力资源管理中心从数据结构稳定性、与三支柱理念匹配性、系统完备性、可操作性、成本等维度考虑,从多家系统供应商中优中选 优,引入了适合集团发展实际的招聘管理系统,最大限度的提高了招聘工作的运行 效率,实现了招聘数据的共享和准确性。
(来源：搜狐)
京公网安备 110105001605号