燃气行业也该学学中石化

古希腊的阿基米德曾经说过“假如给我一个杠杆和一个支点，我就能撬动地球。”诚然，城市燃气企业的销售服务网络就是“支点”，而创新的业务模式则是“杠杆”。城市燃气企业要进一步发展，更应转变观点，实施创新驱动。

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(图片来源网络)

9月中旬中石化混改终于落幕。中国石化14日发出公告，旗下销售公司引入1071亿元战略投资，共计25家投资者认购，股权占比29.99%。这应该是近期仅次于阿里上市的大事件。对于城市燃气行业来说，由于其具备网络化特征，中石化混改方式移植到燃气行业的可能性较大，并有可能成为未来燃气行业改革的重要方式之一。

就业绩而言，2013年中石化还算亮丽。中石化销售公司取得约250亿元的净利润，而资本市场给予了近10倍的估值，如此高的估值，确实挑战了一把市场已经习以为常的依据利润和现金流的评估模式。不得不说的是，资本的眼睛始终是雪亮的，这一结果既反映了资本的态度，也凸显了在未来新一轮国企改革中，企业的利润和现金流不会是资本介入的关键因素，核心资产估值将成为“主旋律”。

对中石化销售公司定价的核心资产，就是这张拥有近3万个加油站的销售“网络”。其是否有价值?答案应该是肯定的。目前，美国有近14万个加油站，其中属于5大石油巨头的只有400多家，约4万家是巨头的品牌加油站，即使考虑品牌合作加油站，也没有任何一家巨头拥有3万家以上以及附着其上的2万多家便利店。虽然价值显而易见，但事实往往残酷。

数据显示，中石化易捷加油站非油销售额仅1500元/日，国内领先的其他品牌加油站非油销售额3000元/日，外资品牌6000元/日，而美国平均一个加油站的非油销售额24000元/日，最高可以达到33000元/日。这一现象无疑又触发了“老生常谈”，长期以来，中国的加油站网络为什么不“值钱”?根结就在于垄断经营的体制和机制造成企业无法释放出更多的活力，由于陈旧的管理模式和不符合市场规律的运营模式所编织的这张“网”，无法发挥出粘性，粘不住用户、罩不住市场，创造不了更多的价值。因此，改革的切入点在此，也就不难理解。

中石化混改方案基本尘埃落地，也似乎预示出未来国企改革的变化和方向，特别是对于拥有类似销售网络的产业而言，市场评估的重点及核心将是资产重估而不是传统的现金流和利润的变化。这一轮国企改革中石化在率先走出第一步的同时，也确实给后面的“同志”做了榜样，提供了参照。

就城市燃气行业来说，由于其具备网络化特征，中石化混改方式移植到燃气行业的可能性较大，并有可能成为未来燃气行业改革的重要方式之一。

在保持了近10年的快速发展之后，城市燃气行业的“市场红利”基本消失，跑马圈地的外延式扩张步伐也逐渐缓慢下来。尽管加大环境治理力度让天然气成为“主角”，城市燃气企业也被寄予厚望。但行业也正面临着日趋严格的政府监管，越发激烈的可替代能源竞争和更为苛刻的消费者要求，以现有单一的、固化的传统业务模式来应对当前的市场环境，形势不容乐观。

首先，价格改革日渐提速，天然气价格上涨趋势明显，与替代能源的价差逐渐缩小，特别是在家庭用能方面，将面临激烈竞争。

其次，天然气行业改革逐步深化，实施管道第三方准入将意味着现有城市燃气企业供应的部分大用户，有可能据此提出由上游企业直供的诉求;而建立天然气交易中心，生产商和终端使用者直接对接成为可能，势必催生众多的天然气批发和零售商，他们将会分走城市燃气企业原有的市场份额。大用户流失将意味着城市燃气企业原本就较低的毛利率水平进一步降低。最后，随着能源产品的消费化趋势增强，用户对家庭用能管理和能源产品的消费体验会提出更高的要求。而城市燃气行业依然抱着传统的“售气”模式，服务手段和服务水平依然停留在10年前，借助现代方式不多。

不可否认的是，城市燃气行业中已经有部分企业对业务模式进行了有益的探索和尝试。如北京燃气提出成为“世界一流的一体化清洁能源运营商，打造5S店和社区服务中心模式”，上海燃气提出成为“综合能源服务商”，新奥燃气提出成为“清洁能源解决方案提供商”，港华燃气提出“以经营燃气业务为本，致力发展成为亚洲首屈一指的清洁能源供应商及优质服务商”等。但整体来看，企业业务模式仍显单一，还是通过“卖气”来赚取差价;而对于企业固有的销售网络开发利用甚少，服务痛点挖掘不够，用户粘度有限。

为了使行业持续健康发展，充分发挥燃气销售服务网络效益最大化，深化改革势在必行，引入混合所有制将是一剂良方，并将带来以下影响：

第一、通过混合所有制方式引入战略投资者，可以解决部分城市燃气企业资金短缺的难题，加快这些企业在相关业务领域的布局。

第二、通过混合所有制方式，有利于打破城市燃气行业的垄断经营体制和机制，释放出企业的巨大活力，从而建立起更加符合经济规律和贴近市场的运营模式。

第三、通过混合所有制方式，企业能够引进优秀的管理人才和经验，构建市场化的运营模式和柔性的整体销售网络，实现企业销售服务网络价值最大化，有效增强用户粘度，为企业带来新的利润增长点。

具体措施是，首先，整合城市燃气企业现有存量销售网络，把涉及终端销售服务业务的加气站、售气网点、5S店、社区服务中心等可市场化的资产拿出来，整合后(甚至可以进行单独上市)对这部分资产进行重估，据此引入战略投资者;

其次，不断移植和添加智能燃气表计、家庭燃气服务解决方案、移动支付等增量销售服务内容;

最后，实施创新驱动，努力打造以数据服务为特征的新业务模式。城市燃气企业的用户几乎覆盖全部城市家庭，对于燃气企业来说的普通信息，对于其他企业而言就是宝贵的资源。试想，腾讯依靠入股中石化，将自己的虚拟信用卡和支付服务铺向中石化的加油业务，藉此垄断一个年收入达3万亿元的潜在市场。如果城市燃气企业也引入阿里或者腾讯这样的战略投资者并开展支付合作，一方面这些企业将因此获得大量的的“入口价值”。

另一方面，燃气企业也可以将原本看似毫无价值的数据转换成可以变现的资源，还可以提升用户体验度，并进一步探索采用“微信”等网络手段开展抄表、营销和其他商业服务。

古希腊的阿基米德曾经说过“假如给我一个杠杆和一个支点，我就能撬动地球。”诚然，城市燃气企业的销售服务网络就是“支点”，而创新的业务模式则是“杠杆”。伴随物联网络技术的不断成熟，城市燃气企业依托销售服网络开展业务模式创新的基础也将更加坚实。

诚然，基础再好，观念陈旧终究还是功亏一篑。因此，城市燃气企业还需要进一步转变观念，打破体制藩篱，实施创新驱动，才能实现我们的燃气梦。