如何成为神州数码人？
——神州数码的“入模子”
什么是“入模子”？
企业的生存与发展离不开文化。企业文化是用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力、不成文的规则体系。她通常代表了一系列相互依存的价值观和行为方式的总和。这些价值观、行为方式往往为一个企业全体员工所共有，是通过较长时间积累、沉淀下来的。所以，无论什么企业，尤其是需要高度创造力、较强适应力的企业，没有文化肯定是难以持续发展的。神州数码作为一个刚刚脱离母体（联想）的新生IT企业，核心竞争力就在于企业的经营机制与企业文化，而后者则是决定企业能否长远发展的原动力。
每个企业的文化就好像是不同的空气环境，适合于不同生命的成长。而企业的新员工就好像带着眼罩的盲人，当他们置身于一个陌生的企业环境中时，往往会有一种本能的恐惧感，不自觉地以旁观者的心态来工作，从而保护自己。因此，如何摘下新员工的眼罩，铺平新员工进入公司的道路，是每个企业必须做好的重点工作。神州数码人力资源部总经理费维军介绍说，神州数码新员工“入模子”培训两年来已经成功实施了将近30期，令人惊奇的是从“入模子”培训班里走出来的员工都以极高的工作热情投入到工作之中，他们对自身的工作有了更强的责任心和使命感，对公司也有了较高的认同感和归宿感。
“模子”是指企业文化，包括企业的宗旨、使命、战略目标、核心价值观、用人理念、规矩与方圆等。“入模子”是让新员工认同并融入企业文化，按统一的核心价值观行事、严格遵守企业规章制度的一个形象比喻。 “入”是使员工由被动接受，到主动了解、理解、认同、推进和改造企业文化，是一个不断深化和升华的过程 。就企业发展而言，通过“入模子”，可以更好地贯彻公司的经营战略，塑造企业文化，培育“斯巴达克”方阵，从而实现“百年老店”的战略目标: 就员工个人发展而言，“入模子”培训可使员工更明确在企业中如何做人，如何做事，更准确定位自己现在和未来的发展目标。
“入模子”流程与体验
规则是一切的保障。“没有规矩，不成方圆”，无论对于企业，还是对于每一位员工，适应、认同并最终融入市场规则是决定能否取胜的关键。费维军告诉记者说，神州数码所要培育的“斯巴达克”方阵，正是要实现令行禁止的团队精神。在“入模子”的每一天里，规则与纪律成为学员的行动准则。清晨，当学员迎着晨曦进行晨练的时候，新一天的团队生活就开始了。封闭式的培训环境，严格的作息管理使许多员工真正感受到了神州数码“入模子”的与众不同。有学员这样说：“原本带着完成任务、走形式的想法的我，在短短三天的时间内，感受很多、收获很多，培训中的一幕幕仍然记忆犹新。如果说我的转变从走进神州数码开始的话，那么‘入模子’就是我在神州数码成长的开始。” 的确，严格的“入模子”培训纪律唤起了学员的积极进取的心态，“要做就做最好”，从而使学员们摆脱了“走形式”的误区，端正了培训目的，形成了“以集体荣誉为重”的良好团队工作氛围。
小组形象展示——触摸神州数码文化
“入模子”培训利用小组形象展示的方式使每一个学员完成从陌生到相识的过程，迅速以小组为单位“建班子、定战略、带队伍”，感性地认知神州数码的文化精髓—管理三要素。在短短的两个小时里，各小组的十几名成员要完成自我介绍、班子建设与班子分工、约定共同目标和行为准则、小组形象展示等全部内容。沟通与创新是该活动的主题，开放的心态、参与、思考、表达、贡献，使组员们迅速融合为一个强有力的团队。
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这是一堂自我修为的课程，无须讲师的说教，团结、协作精神自然地渗透到每一位组员的心中。在后来的学员日志中有人写道：“人与人的合作决不是简单的‘1+1=2’的过程。充分发挥个人的创造力只是团队合作的第一步，更重要的是整合个人创意，着眼集体全局，制定统一的目标和规划。此时，也许会与个体方案相左，但我们是一个整体，只能有一个最佳方案。一旦决定了整体方向，就要舍弃个人利益，为共同的目标积极准备……”
简介篇——全面了解神州数码
鉴于参训学员是刚刚加入神州数码的新员工，神州数码将《神州数码简介》课定为讲授的第一部分内容。课上，学员们了解了神州数码成立的背景、公司的概况和战略远景。这些内容正是每一位新员工迫切需要了解的企业常识。学员们通过聆听讲解，为公司目前所取得的骄人业绩产生强烈的自豪感和归宿感。简介课的第二大板块是学员互动介绍。互动的过程中，学员可以详细地介绍自己所在的部门和业务范围，以及对工作的切身感受，使员工实实在在地体会到对企业的认同感和归宿感。在这种互动中，一种更广泛的团队合作精神得以深化。
沟通与团队训练
——飞跃始于心灵
“意会胜于言传”，这是记者在参加神州数码“入模子”培训中切实感受到的真理。培训的重头戏是在无形中由学员们自己上演的。神州数码将一系列体现神州数码企业文化的精髓渗透到多个团队练习当中，由学员们身体力行地去实践，从而达到感知和认同公司文化的目的。
一系列团队活动，将统筹、双赢等理念渗透其中，小组成员的每一个动作，每一步行动都直接关系到整体任务的完成。因此，学员们对于此项活动尤为认真，惟恐因为个人的失误影响团队的进度。训练中，我们时常会听到这样的声音：“我帮你”，“你先走”，“统一指挥”。这些话语听似简单，却蕴涵了许多发人深省的道理。
在活动中，团队精神得到了充分的发扬。这不仅仅是单纯的智力游戏，它考验了新员工的团体智慧及协作能力，告诉大家做事要从大局考虑，局部服从整体，群力群策。猎头.
文化篇——重新认识自我、认识神州数码
神州数码提倡“最负责任”，即通过员工对企业的最负责任，从而实现企业对客户、对员工、对社会的最负责任。进入培训的第三天，每一位学员都经历了反省的过程。这正是结合学员心态的波动历程，再次重温神州数码的企业文化，从理论与实际相结合的角度引导学员进行反思、消化与吸收。“入模子”的目的并不是让学员强制性地接受企业文化，而是希望员工在澄清自己的价值观、了解公司的价值观的基础上，正确定位和调整自己，以真正作为一个合格的神州数码人。
零距离接触——新老员工交流
新老员工交流也是“入模子”培训的重要环节。在轻松、融洽的氛围中，新员工们向各位老员工请教工作中遇到的各种问题，疑惑。老员工们耐心地予以解答，并提出自己的建议，讲述切身的经验教训和自己的生活故事。
参加完神州数码的一期“入模子”培训，记者充分体会到了神州数码之所以有着高绩效的原因之一，这就是神州数码将国内企业通常不太重视的“新员工培训”做到了极致。
神州数码人的三个发展阶段
作为一名员工，进入企业都要经历三个阶段：第一个阶段是导入期，员工对业务很陌生；第二个阶段是成长期，员工的各种能力在公司的培育下快速成长；最后阶段是贡献期和发展期，员工开始为公司创造利益，与此同时，员工也在相应的职业领域有所发展。
神州数码对员工在不同阶段的要求也有所不同。在第一阶段，神州数码希望员工成为一个企业人，神州数码认为，进入一个企业你已经不是学生，更不是另一家公司的人，你是神州数码人；在第二阶段，神州数码希望员工能成为专业化的人才，在各自的领域里学有专长；在第三阶段，神州数码望员工成为一个事业人，成为神州数码发展的领头人，或共同的推动者。
为保证员工在三个阶段的稳步发展，神州数码认为企业在每一个阶段必须做好相应的一件事(如下图所示): 第一阶段，必须要有鲜明的旗帜，告诉员工企业要做什么，企业对员工的要求是什么；第二阶段，企业要成为每个人成长的加油站，为员工成长为一个专业人士而提供各方面的条件和环境；第三阶段，企业应当成为员工职业生涯发展中没有天花板的舞台，创造更好的条件，使每一个员工都能在这个舞台上演大戏。猎头公司.
在三个不同的阶段，神州数码对员工在职业素质方面的要求也各不一样。
在导入期，神州数码要求员工具备责任心(如下图所示)。
作为一个刚刚踏上职业生涯的人，神州数码希望每一个员工都成为合格的神州数码人。合格的标志在于员工认同公司文化: 第一，实现数字化中国的理想；第二是创业创新的精神。在认同这样的企业文化的基础之上，神州数码要求每一位员工都要具备责任心。对此，郭为解释说: “从1998年我们就一直在提倡做一个负责任的企业。而只有当每一个员工都是负责任的、有信誉的，才能做到整个企业负责任且有信誉。”
第二个阶段，即成长期，神州数码要求员工具备上进心(如下图所示)。
上进心是不断挑战自我，提高自身能力的过程。神州数码希望员工能够通过不断的学习进取，成为专业的人才。在这一点，神州数码经常拿柳传志的话告诫员工：“没有上进心的人是最无法制约的，因为什么样的目标对他都没有吸引力。”为此，神州数码一方面加强与国际一流企业的交流与合作，让员工开阔视野，不断树立新的竞争目标；另一方面，神州数码为员工提供从专业到管理的全方位培训和全方位的职业发展序列，要求各级经理都要为每一个员工制定职业生涯的个性化规划，同时，为员工创建学习型组织的氛围，用KPI机制保障员工的努力方向与企业发展的方向一致。人力资源猎头.这一切，归结为一句话就是神州数码要在员工的成长期成为员工成长的加油站。
在第三阶段，即贡献期，神州数码希望员工能有事业心(如下图所示)。
对于一部分进入快车道发展的优秀员工，神州数码希望他们做到个人追求与企业追求的高度统一，最终发展成为企业为之骄傲的员工。在这一阶段，神州数码通过为优秀人士提供全面发展的、没有天花板的舞台，使员工完成从企业人到专业人，最终成为事业人的转变，从而实现员工与企业共同成长的目标。
不裁员的秘密
你的公司有“不拉马的兵”吗？
——神州数码的人力资源改善行动
在神州数码进行的2001年人力资源管理改善行动中，一个“不拉马的兵”的故事让神州数码人充分认识到了职位管理和工作流程再造的重要性。
这个故事是郭为总裁在2001财年干部会上讲给参会干部听的。讲到最后，郭为说：“没有马了，还有一个士兵站在那里，所以我们叫他‘不拉马的兵’。其实，在我们每一个部门里，都可能有‘不拉马的兵’。所以，优化各个部门的组织结构是我们今明两年人力资源管理改善的重点事情。”
事实上，神州数码及神州数码的母体联想在人力资源管理平台建设上已渐臻完善，但当一个公司从快速成长的阶段发展到另一个相对较高的层次时，流程的整合和优化成为必然。郭为清楚地意识到，面对新的竞争形势，神州数码努力避免的就是组织绩效的降低和反应速度的滞后。为此，郭为在干部会上同时宣布了神州数码2001年人力资源管理的改善行动。
神州数码人力资源部总经理费维军告诉记者，这项改善行动包括系列的变革。人力资源总监猎头.
首先，加强人力资源规划和组织规划。
在具体措施上，第一，科学规划前线业务系统和后方职能系统的人力资源配备比例; 第二，在进行严格的职位分析的基础上，建立规范的职位管理体系；第三，以公司的战略为中心，以部门目标和职能规划为前提，全面规划公司的组织架构和人员编制; 第四，通过新财年的战略调整，由原来的子公司体制向事业本部体制转变，为优秀员工提供更宽广的舞台和锻炼机会。
其次，改善激励考评方案。
神州数码认为，不同事业本部的业务特点和发展阶段不同，要想让每个本部在相应的市场上能不断提高竞争力，就必须改革内部激励考评方式。第一，公司全员以KPI为基础制定岗位责任书。从总体目标开始，一层一层往下分解，工具就是KPI；同时以岗位要求为标准，建立以能力为标准的评价体系。第二，在2000CRG评估理念达到统一的前提下，每个员工的薪酬构成是"工资+奖金+认股权"，奖金与任务的完成情况挂钩。对于不同岗位的员工其薪酬结构不同，体现个性化需求，如普通销售人员或业务人员，采取高奖金的方式，上不封顶，下不保底。对从事职能管理工作的人员，可以采用高工资、低奖金的方式。神州数码实行将考核与评价分开，体现过程和结果并举、人和事并重的业绩管理体系，从考核与评价两个维度考查员工，考核是考查工作目标达成的结果，评价是考查管理过程以及过程管理中员工的行为表现和工作能力，考核的结果与薪酬奖励挂钩，评价作为员工发展的指导。在激励考评上，执行正态分布原则。为综合考评优异的(10％～20%)员工提供职业发展快车道，无论是晋级，还是薪酬待遇或者其他发展机会。对于综合考评排在后5％～10%的员工，为其提供转换车道的机会。
最后，以评价为基础，提供员工全面发展的多通道。
在具体措施上，第一，设立技术研发、市场营销和行政管理等专业委员会，建立相应的职位序列，增设高级职位，如高级销售经理、技术总监、主任工程师等，为各级各类管理干部提供最适合发展的通道。第二，根据不同岗位的能力标准，公司提供重点培训计划。
经过2001年的努力，神州数码的职位管理体系开始初见规模，费维军高兴地说：“众多的职位系列为员工的发展开辟了更多的发展通道，不同职位系列间的调整与转换又给员工提供了自主选择职业生涯的机会。猎头网.在神州数码内部，科学的职位管理为员工明示了组织目标和职位标准，使得员工有机会在组织的规则要求下提高自我能力，获得发展的契机。曾有一位从事文秘工作的员工因热衷于技术而在组织的安排下进行学习，经过个人艰苦的努力最终通过技术认证，并通过实践考核，从而走上了心爱的工作岗位。”
神州数码的薪酬体系
根据责任特点进行的体系安排
神州数码将将不同层级的人员分为决策层、管理层和执行层三类。决策层是指那些直接参与企业战略的制定和业务规划，直接参与经营管理的企业高级人员，由于他们的工作行为对企业的发展有重大影响，因此，强调控制风险成为对这部分人员薪酬设计的重要考虑。所以，他们的薪酬设计组合为年薪加期权。通过企业年度经营指标的考核，以确定对他们的激励。
管理层是指那些参与战略分解，负责部门工作的中层管理人员，考虑到他们的工作性质介于其他两类人员之间，因此对他们的考核主要集中在部门业绩指标和个人业绩管理，他们的薪酬设计构成为年薪加奖金。通过部门绩效和个人业绩确定对他们的激励。
执行层是指在管理层的具体指导下从事具体工作的人员。针对他们工作规划少、执行层面工作较多的特点，对他们的考核重在个人绩效实现状况，所以他们的薪酬构成为工薪加奖金。
根据工作性质进行的体系安排
业务系统由于工作相对变化较大，主观能动性需求较高，因此薪酬构成以高奖金为主。职能系统工作相对稳定，工作压力比较持续，因此薪酬设计以高工薪为主。
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