人物简介
汤侃敏 米高蒲志国际公司(Michael Page)高级经理，毕业于荷兰海牙商学院工商管理专业，曾就职于壳牌石油全球招聘总部(荷兰海牙)，2009年回国加入Michael Page，目前负责该公司所有销售、市场、零售以及IT团队招聘。
有人说招聘就像一场赌博，你永远不能肯定一定会赢，但是企业还是使出了种种“手段”希望自己的胜算更多一些，聘请专业的招聘机构，引进先进的测评工具，结合多方的信息分析。然而每一次为招募贤能加大了胜利的筹码时，也为公司加大了招聘的负担。不过这样的压力对于企业或许并不是太大的难题，我们常常会看到公司在精挑细选之后发现选中者并不符合岗位的要求，这或许是公司更加头疼的事情。可是问题出在哪里了呢?就此疑惑我们采访了国际知名招聘公司米高蒲志国际公司高级经理汤侃敏女士。
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NMP=新人力
NMP：在公司的招聘中，往往会遇到这样的情况，有一种候选人他们能力经验丰富，远高出职位的要求，而另一种人虽然当前的能力和经验相对岗位需求稍有欠缺，但个人很有潜力，在这种情况下，公司应该怎样选择?
汤侃敏：大多数公司在通过猎头寻找候选人的时候，他们往往只有上述两种选择――一个资深经验丰富的人，或者是一个有潜力，需要经过一定的努力才能完全达到职位要求的人。公司在这两者之间做出选择，通常会基于两种考虑：一是公司能够为这一职位的人支付多少薪酬，如果公司有足够的薪酬预算，猎头公司" href="/files/search.php?type=tag&keyword=%E7%8C%8E%E5%A4%B4%E5%85%AC%E5%8F%B8" tag="keyword">猎头公司可以帮助客户寻找到一位能力、素质等各方面都完全可以胜任甚至超出这一职位的人;二是公司对于自身未来的长远打算。例如，公司正在寻找一位总经理的人选，公司如果对于下一阶段的发展有很大的目标期望值，希望下一阶段公司的业绩有一个激进扩展，在这种情况下，公司往往会选一个有激情有想法愿意往前冲的人而不是一个有经验的人。因为在这两种情况之间，通常一个有潜力的人更愿意做新的尝试，承担大的风险;而相对而言，一个经验丰富的人在这一方面会相对保守一些。就此层面而言，公司的选择并没有绝对的对错，而只是合适与否的问题。公司招聘中需要考虑的是职位需求以及公司外部的现实人才市场情况，很多时候出现误区的原因是用人公司对于外部人才供应市场的认识不够全面，同时又过于执著内部对该职位的规划，不能够灵活地对最接近该职位候选人及时地选用，而是苦等100%符合理想要求的“梦中情人”的出现。
NMP：在公司的招聘中经常看到这样的现象，在HR部门足够专业，所找猎头公司也非常资深的情况下，当用人部门提供了一份用人要求信息后，最终招到的人的个人素质却与要求相去甚远，出现这种状况的原因是什么?
汤侃敏：这个问题让我想起小时候我们经常玩的一个传话游戏，A在B的耳边低声地说一句话，然后由B转述给C，再由C转述给D，以此类推，我们会发现这样传下去之后，在最后一个接收者那里听到的已经完全不是当初的那句话了。在我们招聘中也会出现这样的信息不对称的现象，用人的直接上司将招聘要求交给人力资源服务经理，然后由他传递给招聘部门，如此依次传给猎头公司对口客户人员、案子直接负责人，在如此多的传递环节之后，招聘的直接需求者所提供的信息与猎头公司的直接负责人所接收到的信息可能会出现很大的区别。这也是导致最后猎头为公司找到的人会与公司的要求不符合的原因。所以我建议公司在招聘中应该减少中间的传递环节，尽可能让用人的直接需求者与招聘的直接负责人直接沟通招聘要求，以避免信息的误差，从而在最短的时间内找到最精准的候选人。
NMP：目前很多的业内专家观察发现，不少外企的高管会进入本土民企任职，他们在外企中表现出色，足见他们的个人素质，而且不少外企高管与本土民企的结合很被业界看好，认为他正适合当前该公司的需求，但是最后很多高管却黯然离去了，为什么会出现这种现象呢?
汤侃敏：这是一个很有意思的问题，这是在我的过往经验中多次遇到的问题。现在我国的一些本土企业，出于做强做大的考虑，或是未来国际化的考虑，会愿意花大价钱尝试引进一些跨国公司或是国外公司的高管任职，很多外企高管也愿意进入本土民企，本着对个人和民族的热情希望能够把他们在外企的经验带到本土企业里来。我甚至曾经见过一个400万年薪的个案。但是的确如此，这样结合的成功率并不算高。在我看来出现这种结果，往往既不是他们个人的能力问题，也不是性格方面的原因。在这其中，公司文化以及运营模式的不同，是造成他们之间不匹配的根本原因。我国的本土企业发展与国外的公司在发展过程中形成的公司文化有很大的差异，当外企高管进入公司后，他们原有的公司文化与做事方式会与本土企业的公司的模式产生冲突，主要集中在以下三个方面。
第一，目前很多本土的民企还是一个专制性很强的公司，尤其是在本土的非上市民企里面，老板有很大的决定权，他们往往会根据自己的个人判断做出决定，而我们国内的职员也往往习惯了靠上司做决定，上司让我们怎么做我们就怎么做，但是在外企长期任职的高管更加普遍的做事方式是：在任何决定之前会收集必要的数据分析和以过往案例作为依据，如果需要还会通过公司内部各部门的沟通，最后做出一个决定，这是两种公司文化中的冲突。
第二，一些公司没有长期留用高管的心态以及打算，公司引进外企高管通常需要付给他们很高的薪酬，而对于民营企业而言，这往往是一份很重的负担，在他们进入公司两年或是更短的时间内，一旦他们的经验已经被最大化地利用，公司就会辞掉这些外企的高管以节省开支，由于公司和外企高管之间的雇佣关系没有建立在一个真诚和长期的基础上，这也导致了他们最终的“嫁接”不成功。
第三，民营企业在给予员工一个长远的职业规划上会相对较弱，在外资企业中，通常在员工为公司贡献个人才能的过程中，公司也会为他们未来5年、10年甚至更长远的职业发展做出规划，并给予他们晋升所需技能的培训，目前我国的本土民企更多的是关注企业发展的规模以及业绩，对于员工为公司作出的贡献却很少做出反馈，员工在公司中没有更大的发展平台，而当这一部分条件缺失时，民营企业只能以高额的薪酬作为补偿，这也反过来造成了外企高管在民企里薪酬要求高的结果。在上述的三种原因中，公司文化以及支付承受能力都不是一个公司能够轻易改变的方面，所以为外企高管提供一个好的职业发展平台，为他们提供一个符合其兴趣的工作，是公司相对容易实现的留人方式。
NMP：目前被公司提到的更多的是公司的人才战略，我们在公司招聘中也能看到“战略性储备人才”的招聘信息，为公司未来发展招聘人才的过程中，如何把握未来的需求招对储备人才?
汤侃敏：我认为在目前的中国发展局势下，公司做战略性储备人才的招聘，是一件很有风险的事情，因为当前中国的经济发展速度很快，公司无法预测3年甚至5年之后公司业务的发展形势，也无法了解那个时候公司会需要什么样的人才，这样的事情或许在欧洲和美国增长较慢以及变化较为平稳的大环境下，更容易操作一些。此外我们在考虑公司的发展过程中还需要考虑储备人才个人未来的发展，在一段时间的个人成长之后，他们的能力是否还与那个岗位的需求匹配。所以在当下的中国，如果公司做这样的安排，我不认为是一个明智的决定。
不过在这一方面我发现目前中国国内的民企有一个新的变化趋势，在过往的企业管理中，公司的运作主要是这样的，公司会为成员制定一个目标，如要在六个月或是一年中，公司业务要实现某一个目标，然后所有人会埋下头来向这个目标努力，公司中很少会有人抬头关注目标以外的事情。但是，目前我发现一个新的趋势，越来越多的公司会在公司的最高决策者身边安排一个智囊型的人才，往往是一个单打独斗的角色，他们不会负责公司中的短期或是中期的销售指标，而是关注整个社会、行业有什么样的发展动向，竞争对手的状态，从中寻找公司发展的机会和需求，他们为决策者提供的策略中更具全局性和前瞻性的建议。在人才招聘方面，他们同样会做出趋势性的判断，告诉决策者未来公司需要招什么样的人才，以便及早关注。这样的角色很像一个谋臣，他需要非常强的逻辑分析能力和信息收集能力，所以这样的人才首先是一个非常知名大学毕业的MBA，其次他们是从一些第一线的咨询公司出来的，帮助过很多的公司做战略咨询的工作，他们可能并没有太多的实战经验，但是他们通常都具有很丰富的理论知识，通过理论知识的分析以及以往对其他公司处理相似问题的观察，为公司当前提供战略方案。
NMP：智囊型人才与公司高层决策者的合作会更密切，他们与决策者的性格互补的结合更有利，还是相似的结合更好一些?
汤侃敏：在我们为公司寻找候选人的过程中，往往会对候选人以及他的直接主管的性格和做事方式做最大可能的了解，通常一个下属个人的性格及风格与他的上司的性格不合衬，即使他本人个人的能力再强，我们也不会建议公司录用这样的人才，因为长期留用这样人才的风险太大。在我过往接触的客户中，大部分会说他们不希望团队中的每一个人都是和老板的性格一样，在同一状况下，客户公司希望我们为他们寻找一些不同性格的合作者，他们希望能够使团队更加多元化，但是从过往我们接触过的案例来看，在我们为客户公司提供的候选人与主管性格相似时，他们之间合作的成功率会高于互补型的结合，我们很难想象一个性子比较急的主管和一个工作节奏缓慢的下属之间的合作是默契的。
NMP：很多公司会找到猎头公司为他们寻找高端人才，那么公司如何选择猎头公司会更有利于找到合适的人才呢?
汤侃敏：在公司选择猎头方面，两个方面的考核相对比较重要：一、需要了解该招聘顾问是否具备深厚的行业背景和专业知识，通常一个猎头公司的知名程度会在很大程度上决定客户的选择，但是公司中的个案直接负责人的专业程度会更关键，这主要包括需要了解该招聘顾问过往负责过多少同样的案例以及对于行业状况的了解程度。在我们公司有一种叫做“Behavioral Based Interview”的面试方式，简称BBI,中文就是“以过往能力来判断未来的能力”，目的是最小化客户选择候选人的风险。当我们在为客户公司面试一个候选人的时候，我们会向他们提出很多需要他们具体举例证明的问题，让他们描述过往实际操作中的他们的所采取的行动，而不是单单听他们描述他们的业绩。通过这种方式了解他们信息的真实性以及他们解决问题的能力，而往往对于一个高端人士的面试中，直接负责人的专业程度会决定他们对信息判断的准确性。二、公司应该选择一个长期的合作猎头公司，在大型集团公司招聘中，传声筒带来的负面效应的影响还是现在公司遇到的最大的问题，所以如果希望规避这样的风险，与其找多家猎头公司，通过传话筒式的方式为他们提供招聘需求，不如选择一个可以被自己认可的猎头公司长期合作，让需求主管和猎头公司的个案负责人能够就该职位做一次沟通，更大化信息传递的精准性。但是遗憾的是，就个人经验来说，目前只有20%的公司会愿意选择这种方式。
(来源：《新人力》杂志)
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