调查显示，整体行业发展趋势的利好以及本身能力和经验的积累使得高端管理人才，特别是外企背景的财务高管正呈现出薪资上涨和流动性巨大两大特征。外企CFO们面对机遇，或躁动或坚守或犹疑的心态以及跌宕起伏的职业历程折射出了时代的变迁。为此，《首席财务官》杂志特别策划了“外企CFO的职场江湖”这一话题，邀请专业咨询机构和至今仍然在外企供职的或者经历过外企职业生涯的财务高管，与广大本土CFO们分享其在外企职场江湖中的种种积淀和思考。
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文/郭林
即便在“外企”这个词在本土求职者眼中最至高无上的10多年前，其在华机构CFO角色的全部内涵，也与真正意义上的本土企业对CFO的真实需求相去甚远。不过，这并没有影响外企的财务高管们迄今为止对本土企业仍在进行的布道和育人工程，在百度上键入“财务培训外企讲师”所得到的15.9万个搜索记录即是明证。
一位有10多年工作经验的外企财务经理提醒我们，“不要因此对外企有任何的轻视。无论是在企业管理、工作方式，还是生活方式上，外企和外企人都将依然如昨地对周围散发着积极的影响力。”
如今，这一影响力却转而以全新的方式带来更猛烈的震撼。
2003年1月，卸任路透社资讯和贸易系统部中国、蒙古和北朝鲜地区资深副总裁刚刚半年的马来西亚人陈伟成被猎头公司“猎”到了李宁公司，并出任该集团CFO。尽管此前并未出任过这一角色，但这并不影响这位资深财务管理者在一年半的时间里带领李宁公司成功登陆香港资本市场。
2006年11月 曾任百安居执行副总裁兼财务总监的卫哲，加入了阿里巴巴并出任集团资深副总裁兼企业电子商务(B2B)总裁。一年后，卫哲携手毕马威华振会计师事务所合伙人出身的CFO武卫把阿里巴巴的B2B业务带到了香港资本市场，前者以4825万股股票坐拥6亿元人民币身家，后者也囊括965万股股票而身价过亿。
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职场高利润区的转移
2000年前后，遭遇天花板之痛的吴士宏、王树彤和李汉生分别离开光环中的微软、思科和惠普，在第一波互联网创业浪潮中选择了TCL、卓越网和北大方正。尽管从今天的标准来看，这几个选择并不算是成功，但当时却引发了一场渐成规模的外企高管跳槽热潮。事实上，曾经号称“亚洲第一CFO”的韩颖早在1998年6月就从惠普中国区财务总监的位置上跳槽亚信出任CFO，只不过由于当时本土企业的公司治理结构和外部法律环境与今天相去甚远，其并未引发更多的追随者。
如今，外企的财务高管流向“pre-IPO”民营企业的声势渐为浩大。与那些口头上标榜追求理想的外企CEO的“下海”相比，大多是低调加盟的外企CFO们的选择则现实得多——更丰厚的物质回报(包括现金和股票期权)、更强势的参与决策权力、更自由发展的平台和更大的成就感。
无可辩驳的是，外企曾经一度是本土CFO们最高的“职场利润区”。从知名出版人、号称“名门痞女”的洪晃的外企经历即可窥一斑见全豹。1986年，25岁的洪晃已是德国金属有限公司北京办事处首席代表，年薪高达7万美元。用洪晃的话说，“在上世纪80年代中期那会儿，这种薪水都可以买大楼了。”
一家主要服务于跨国公司的猎头机构表示，近两年来，来自民营企业的业务量比例在公司中有明显上升，而这其中对CFO 的需求量明显增加。“很多pre-IPO的民营企业急需有既了解本国市场，又拥有海外资本市场经验的CFO。而实际上，这样的现成人才在本土非常稀缺。”通常，出身名校、经过 “四大”历练、拥有海外学习和工作经历，具备和华尔街投行或者金融机构沟通的经验，有完整领导整个IPO过程的经验，可以称得上是候选人的“完美简历”。“他们会为‘关键的人’付出‘关键的代价’。”
对此，有着一张纯正的欧美面孔的摩托罗拉(中国)有限公司CFO Donal Breen也不无心动地表示，加入一家快速成长的中国本土企业是非常令人兴奋的经历，那些pre-IPO的公司会非常有吸引力，“这是个快速实现财富梦想的机会。”
当然，“精神致富”也是CFO们奔赴资本市场的重要动力之一。现任威发系统(中国)有限公司财务总监的关长虹，2002年全程参与了威发在香港创业板上市，有机会接触了一般在外企的本土财务高管不容易触及的资本运作。这一切都让她觉得“很过瘾”。在“过来人”关长虹看来，“虽然这和从银行争取一笔贷款没有什么本质上的不同，都是在融资，只不过渠道不同而已。但毕竟这是一次不同以往和企业内部打交道的经历，需要和资本市场、投资人沟通的技巧和经验。没有经历过资本运作，对财务来说总还是好像少了点什么。”
采访中我们发现，不同性质企业在财务体系上所表现出的差异主要来自管理和经营理念。以财务为例，外企更强调经营和管理理念、更注重制度化和效率。财务要和业务、公司战略相匹配。这些正是当下已经步入规范的民营企业急需的。在跨国公司工作多年的人在洞察力、工作效率和接受的信息量上都比在其他企业中会多很多。培养出来的职业经理人在国际化视野和思维能力上更有优势。
“虽然民营企业希望找到‘现成的’ CFO，而本土财务经理人受大环境所限，大多数人资本市场经验不足，并不一定完全符合这些想在资本市场有所作为的企业的要求，但毕竟经过外企熏陶的财务经理人通常系统性、条理性非常好，专业扎实，对财务体系的每个模块都有深入、透彻的了解，做事更加规范、严谨，学习能力和潜力都很好，对企业来说转变成合适人选的‘成本’更低。”智联招聘猎头部资深顾问闵卫红表示。
因此，面对正蓄势待发的民营企业提供的平台和机会，以及具备能够实现物质和精神双重意义上的自我价值的可能时，“为之所动”是完全在情理之中的。实际上，我们采访过的大多数加入pre-IPO公司的CFO都有着类似的想法，诸如华视传媒CFO刘丹、汇源果汁CFO吴育强、航美传媒CFO杨嘉宏��
职场隐性收益的失落
除了预期的高回报，外企CFO的职场隐性收益也呈下降趋势。
早在十几年前，以跨国公司为代表的外企所提供的培训、升职机会和薪酬福利远非国企和民营企业可以同日而语。当时大批诸如宝洁这样的财富500强公司直接从中国名牌大学招聘毕业生，综合素质以及未来的“可塑性”是他们关注的重点，而对是否财务专业出身则不屑一顾。“入职后公司会提供系统、完整的培训。”现任壳牌(中国)Portfolio Finance顾问的李艳春1995年大学一毕业即被宝洁财务部门选中，尽管她是学工程专业的。
和李艳春同时代进入外企的人大多有着类似“被重塑”的经历，这一方面佐证了外企财务制度的完善、培训体系的强大和对人才培养的 “不惜代价”，同时也侧面体现出当时本土财会专业的教育不能满足现实的需要，本土企业培养的财务人员与跨国公司的财务体系不能接轨——当时的外企没有“现成的”人可用。
“做财务的都知道一个公开的秘密，那些教我们财务知识的老师很多都没在企业干过，但这不是这些教师的错，是延续了高中应试教育的高等教育体制的错，财务管理是企业管理的一部分，按德鲁克先生的观点，管理是实践，是干出来的，不是教出来和学出来的。” 一位在10多年前国内首次CPA全国统考中败北的现任外企CFO提及当时大学财会专业的教育能力和衡量标准时至今仍耿耿于怀。
“当时国内企业的财务工作基本上就是付款、对账、出报表，”一位有过国企、外企双重背景的CFO回忆道，而那个时候的外企财务部则一般都有比较完整的架构，基本上会分成会计部门、税务部门、资金部门、财务分析部门和内部控制部门等多个职能部门，各职能部门下面还会进行更加细致的分工。“在这个体系里你可以学到很多，这在当时学校和本土企业中是不可能学到的。”
关长虹的职业经历就堪称“与时俱进”的范例。1989年毕业于黑龙江大学经济系会计专业，作为该校首届会计系的毕业生，在本土企业行将从核算型财务向管理型财务转变之际，迅速成为抢手的“热饽饽”。毕业时被分配在中科院某事业单位的下属公司，工作不到一年，二十三四岁的关长虹即被任命为财务部长。“那时候，我们的学历、知识结构和职业能力是市场化的企业非常稀缺的。”而对于个人而言，更自由的发展空间和体现自我价值成了那一代年轻人“下海”的主要动力。“毕业时我在事业单位的同学工资大概是70元，但是在企业里能达到200元，而20世纪90年代中期在外企可以拿到500元，还有不错的学习和提升机会，这对当时年轻人的诱惑是很大的。”
然而，经过十几年的发展，从整体来看跨国公司已经从当初在华全力扩张策略，转向理性地关注成本。而眼下本土企业中的龙头，无论是企业发展前景、薪资福利待遇，还是管理水平都已经“和国际接轨”了。“如果能在百度做CFO，为什么不呢？”资深特许公认会计师(FCCA)北京金沙江创业投资管理有限公司财务总监敖焱杰坦言，敖焱杰上世纪90年代中开始先后任职于联合利华、SAP等知名外企。
“以我所了解的行业而言，中国大陆的民营和股份制企业近年来无论是产品、服务还是业务都有了很大的提升，像华为这样的企业，无论从薪酬的角度还是从机会的角度，都可以和跨国公司一争短长。”关长虹深有感触地说。
从职业经理人的层面而言，如今外企能提供的平台已今非昔比了。李艳春从宝洁跳槽到壳牌之际，正值壳牌组建中国公司，“我经历了整个过程，当时的挑战非常大，也非常锻炼人。作为成熟的跨国公司，虽然壳牌在全球有着完备的业务拓展体系和做法，但毕竟中国是个全新而特别的市场，这就给当时的本土经理人很多机会，但现在体系搭建已经完成，架构也已经相对稳定。”
“虽然近年来，随着本土企业的发展，跨国公司在中国业务的加强，来自中国本土的财务高管的地位和总部对他们的看法都在发生转变，但现实是，只有跨国公司在中国业务足够大之后，本土的财务高管才有可能问鼎全球CFO的职位，毕竟对于任何一家跨国机构来讲，来自一个不重要市场的CFO 是很少有机会成为全球CFO 的。”全球领先的人力资源咨询机构——美世(mercer)亚洲区高管薪酬总监郑伟博士说。
实际上，成为跨国公司全球CFO职位对于绝大多数本土职业经理人目前基本上是“不可能完成的任务”，我们看到更多的是即便是中国区或者大中国区、亚太区的财务高管也基本上被来自港台地区的职业经理人出任。
就像前外企高管俞雷在其所著的畅销书《逃离外企》中所言，“外企的每个人都是系统主导下的人，与系统相比，人是次要的，比自由和自主创新更重要的是各司其职与忠于职守。”
悄然上升的职场边际收益
不过，随着中国经济与世界的接轨，本土职业经理人能力的提升和眼界的开阔，外企本土化管理进程加速的双向作用下，越来越多的本土经理人有机会跻身跨国公司高阶的职位，外企CFO的职场江湖也俨然有柳暗花明之势。
采访中，许多外企CFO对《首席财务官》表示，对于高级财务管理人而言，面对今天的中国市场，他们已经不很介意企业是欧美的、香港的还是本土的，“只要自己对公司有价值，团队非常融洽，工作有挑战、有新意，无论是什么性质的企业都不会离开。”关长虹坦陈。
“上世纪90年代初，外企内的中高层职务的确是被欧美和港台人所占领，也的确存在一些对大陆人的歧视，这部分的原因是因为内地管理者在管理水平和知识结构上的不足。但2000年以后，外企‘权力本土化’ 的趋势已经初露端倪，而到了2003~2005年之间，这种权力移交的趋势就很明显了。你现在已经可以看到华人在外企中担任CEO、CFO、CMO等要职。”
作为总部位于香港地区的威发系统中国区财务总监，关长虹的主要汇报对象有两个，业务向CEO汇报，财务则直接向董事长汇报，而不是向香港总部的CFO汇报。威发总部原来有一位香港CFO，后来随着中国大陆业务日趋重要，公司更需要一个对内地税务法规，政府投资方面的运作模式和沟通文化都更加熟悉的人来操控，而香港的CFO在这方面却是“短板”。于是在这位CFO离职后，这一职位一直空缺��
对此，郑伟表示，成为一名财务高管除了具备财务背景、资本市场经验外，还需要有良好的政府关系，比如和当地的税务机关、监管机构、海关、商务部等保持顺畅沟通，这也是本土经理人的长处所在。
这样的例子现在已经并不鲜见，外企财务高管捅破“玻璃天花板”虽然仍然艰难，但可能性的裂缝正在“玻璃天花板”上扩散开来。此时，不妨听取号称“企业界的哲学家”的万通董事长冯仑在其正热卖的新书《野蛮生长》中给出的建议——“伟大是熬出来的”。
对此，Donal Breen 认真地表示：“我常相信这种状况会很快被改变。在摩托罗拉中国就有这样优秀的员工，他们完全有能力或者潜力取代我今天的位置。实际上，找到一个合适的内地职业经理人取代我的位置也是我的目标之一。”
某国际顶级跨国猎头机构的资深顾问告诉《首席财务官》杂志，从人力资源的专业角度看来，笼统而言的所谓外企实际上是个非常复杂的概念，通常在实践上他们会把外企分成众多的类别。“真正在MNC(Multinational Company)供职的CFO离职率并不高。”
换言之，如果无需在“大池塘里的小鱼”与“小池塘里的大鱼”之间做选择，而且有可能成为“大池塘里的大鱼”，为什么不呢？
力拓矿业中国CFO曹志鸿就是这样一条令人羡慕的“大鱼”。在力拓已经供职将近八年的曹志鸿，看起来非常 “享受”现在的工作和生活。工科出身的曹志鸿按照当年最普通的职场路径被分配到一家大国企，与那个年代的稀有人才不同的是，他并没有在外企刚进入中国不计成本的“挖人”且自身条件相当不错的时候 “下海”，而是在这家大国企一干就是15年。
与同龄人更加不同的是，外语好且精通计算机的曹志鸿没有沿着“工程师”的专业道路一直走下去，而是凭借脱产三年完成MBA课程成功转型为高级财务管理人才。
在先后与三四家猎头历时一年多的接触后，曹志鸿被成功“运作”到一家外企，“我觉得能够体验不同的环境、学习新的东西，接受新的挑战是很有意义的。”
在加盟力拓之前曾经供职于伊莱克斯和福特驻华机构的曹志鸿认为，年轻人要能够在外企“沉”下来，外企对员工持续、有计划的培训以及伴随企业成长，给个人提供的应对新挑战和发展机会对职业经理人来说非常具有吸引力。“从我的经历看，外企的规范、制度化和计划性强是最为突出的特点，可预期的东西比较多。但越到高层需要应对的变化和不确定性就越多。高级职业经理人最大的挑战在于把不确定性变成可控的因素。”
“比如，‘萨班斯法案’出台后所有CFO都会感觉压力很大，挑战很大。新财务准则出来后，CFO 也需要不断的培训、学习和交流。此外，外企的财务和业务部门的联系非常紧密，这就使得CFO 不仅要应对财务上的变革，更必须实时更新对业务知识的学习。”
此外，“透明”也是很多被访的CFO 表示对外企更加信任的原因。主要表现在外企一般职责分工明确，上级的期望也很明确，管理架构、工作范围、目标、报酬大部分都比较清晰，对谁负责、对什么事情负责很清楚。
“工作环境的意义不仅在于外在的物质条件，更重要的是，工作的发展潜力以及你在和什么人一起工作。这还可能跟你接触的客户有关，如果你的客户都是500强，供应商也是500强，跟他们接触的过程中，你就能从他们身上学到很多，能够学习到他们的系统是怎么运作的。”郑伟分析道，“有人的地方就有人际关系，有办公室的地方就有办公室政治。但是，一般在外企自己职责范围内的事情是可以跟老板叫板而不会有什么风险的，因为他知道你是从专业角度出发，尽经理人的职责，而不是为了挑战他的权威。这也是‘人治’和‘体制’是最大的区别。”
此外，由于财务的特殊职业需要，不少外企CFO认为“在跨国公司做财务会比较安全”，财务丑闻虽然不分国界、不分企业性质，但与现阶段内地企业发展的状况相比，在外企遭遇来自老板出于“企业发展需要”而造成和会计师职业操守间的冲突的情况一般很少。这一点，很多外企CFO都会或明或暗的提及这种由于不规范带来的“职业风险”的担忧。
同时，外企中普遍存在的工作与生活的严格分界线，也是身处其中的CFO难以割舍的隐性职场收益，毕竟在企业家自己都没日没夜地工作的民营企业，高管们往往被迫形成了工作生活一体化的不良局面。“有时候你必须在看得见的‘安稳’的前程和充满不确定性但更令人热血喷张的未来中选择。”此语一举击中了众多徘徊在诸多猎头机会之中的外企CFO们的软肋。
在职场江湖中自由“通关”
不过，尽管外企的规范锻造出的经理人“职业化”素质是广泛被认同的，但是正如闵卫红所说的那样，“外企出身的人相对于民营企业的管理者往往更加墨守成规，对风险的承受能力也比较低。”
来自猎头机构的实践表明，虽然目前正值外企CFO“逆流”民企的高峰期，但是“再回流”的故事也已经几乎同步上演，“IPO后CFO的价值已经不那么明显了，而你和原来企业中团队的理念冲突会在日常管理中逐渐暴露出来，并不是所有的磨合都会成功，双方一旦感觉实在适应不了，就会劳燕分飞。”
对此，关长虹认为，对于民营企业而言，一个来自不同文化背景的CFO，带来的不仅仅是财务管理上的变革，而是财务、生产、行政后勤等企业内外方方面面的变革，其中突出的是人际关系的变化，特别是和老板关系的变化。这一点并不是所有习惯了职业化、制度化体系的外企CFO都能适应的。
而对于外企CFO在民营企业水土不服的问题，曹志鸿的看法很乐观，“这种‘一拍两散’的结局，对这个CFO个人可能暂时是个悲剧，但对整个中国民营企业的成长却是件好事，因为经过了一次文化冲击，这个企业会有变化，企业家也会慢慢发现究竟什么样的经理人更适合自己企业的发展，或许他会请第二个、第三个，经历几次冲击后，企业家可能就会接受这种文化，企业也会随之成熟、稳健起来。”
无论是外企还是欲赴海外上市的民营企业，似乎都更加青睐于来自港台地区、且有外企背景的CFO，对于这个本土财务经理人的普遍困扰，我们特别请教了在内地已经整整工作了20年的来自香港的CIMA(英国皇家特许管理会计师公会)资深会员张汉云。
现在的身份是尤伦斯当代艺术中心(UCCA)行政总监的张汉云，大学毕业后在香港的第一份工作是在一家美国工厂，之后去英国深造，获得硕士学位后在“四大”之一毕马威任管理顾问。1988年张汉云离开香港到广州，成为著名的花园酒店的财务总监，一年后来到上海参与筹建上海商城，并出任其首任财务总监。
早已在CFO职场江湖中自由“通关”的张汉云表示，“其实，站在更高、更广阔地域的层面看，几乎任何一家跨国公司的最高层都是本国人，香港人在欧美公司里通常也只能做到香港地区、大中国区或者亚太区的区域领导，一样很难成为全球总部领导。印度公司的核心管理层多数会是印度人，新加坡公司会用新加坡人做CEO、CFO。这可能更多的是人的心理问题，人们都喜欢找和自己文化背景接近的人和环境。与欧美人相比，来自港台地区的经理人对中国本地文化更加了解，而与本地人相比，他们在西方的管理文化中浸淫的时间长，对于权限、职责的理解更接近他们的主流商业文化。”
郑伟对这一观点表示了认同，“其实外国人在中国企业中做CFO 的也一样凤毛麟角。这不是你会讲中文就可以的，只有真正体验过中国的文化才可以，这同样也是为什么外企倾向于聘请同文化背景CFO的原因。”
“身在此山中”的Breen Donal也用自身经历作了最好例证：“以我个人的职业经历来看，对于那些想要成为真正CFO 的人，我的建议是，你需要获得中国以外的国际经验，无论你是在跨国公司还是在一家快速扩张中的中国本土企业。而不同文化背景的国家会有不同的商业文化，要理解这种文化的最好办法就是住在这个国家、在这样的文化下工作。除此之外，别无他法。”
采访中，许多外企CFO都表示，外企的长处在于细节管理，职能分工非常细致，个人的作用可能只是它庞大系统中的一颗螺丝钉，而如果毕业进入一家“小而全”的企业，有机会接触很多事情，比如公司成立、创业需要经历一切，特别是政府关系等方面，而在积累了一定业务和管理经验后再进入跨国公司比较好，可以学习他们的细节管理，可以完整地经历从“宏观”到“微观”的过程。“对于现在的年轻人来讲，想要迅速具备CFO 的能力，从某种意义上说，一毕业就进入‘500强’的大公司并不一定是最合适的选择。”李艳春建议道。
下一站——更自由地生活？
不明就里的学者和媒体曾不假思索地认为成为CEO是CFO们顺理成章的下一个目标。但这一推论在被访CFO们中遭到了“严重的挑战”。
首先，这并不容易。很多外企CFO表示，成为CEO的重要条件是看你的视野、领导力和决策力，同时要看公司发展阶段的需要。“如果是在开拓市场阶段的公司，可能在CEO职位空缺后，CMO会成为最佳备选；而如果投融资、上市等是企业现阶段的首要工作时， CFO可能更合适。”曹志鸿的观点代表了很多职业经理人的想法，“成为一个好的CFO已经很不容易了，企业内大家都做好本职工作，企业才能向前发展，‘术业有专攻’。”
“或许是‘老司机’的惯性思维使然吧，做财务管理者的工作时间一直是精神高度紧张的，你要平衡员工、平衡资金、平衡股东利益和公司战略��我觉得已经很累了，不想做更累的事情——创业了。做做咨询倒是可以。”关长虹笑言。
“一旦踏上财会生涯，你基本上就拥有看得见的未来了。做得再好，也无非是从出纳到会计、到主管会计、再到财务部经理，最后到财务总监或者CFO，之后就是换一家公司继续做CFO。”一位相熟的CFO在回答本刊“为什么财务高管不仅业余生活乏善可陈，就连职业路径也如出一辙”时略有点无奈地说，“而时下流行的创业致富大军中，财务高管出身的人肯定有，但肯定不多。”
刚刚结束充电，拿到工商管理博士(DBA)的张汉云则给出了更值得思考的另一个选择，“做了20年企业，精神一直是紧绷的，条件许可的话，我会给自己做个调整，一个舒适些的工作环境更适合现在的我。”
踏进位于北京798艺术区的UCCA高大展厅的瞬间，写字楼中密密麻麻小隔断所营造的压抑感一扫而空，突然觉得空气都显得自由了。张汉云快步从上世纪50年代的包豪斯风格老厂房改造而成的两层办公室的楼上下来，神色远非我们惯常所见到的职业微笑后面隐隐露出“疲态”的外企CFO，而更像个激情四射的艺术家，“NPO也需要预算、现金流管理，也一样需要规划，需要管理团队。花钱不是问题，重要的是杜绝浪费，这一点无论是在NPO，还是在企业都是一样的。我的工作就是给艺术家做‘后勤’，让钱发挥最大的用处。”张汉云笑着说。
工作之余，2007年张汉云在任上海大学MBA中心客座教授期间甚至与学生合作出版了一本书：《世博解码——从爱知世博折射2010商机》，书中帧帧图片凝聚了一位企业高级管理人员多年的商业积淀和思考。
“既可以教学相长也可以享受生活。”看上去，他对目前的状态非常满意。
给一头在广袤市场上狂飙突进的“猛牛”系上一条沉稳而超前的财务缰绳，蒙牛集团CFO姚同山最重要的职责就在于让蒙牛奇迹能够健康、长久地持续下去。
姚同山 ：“猛”牛的财务缰绳
文/孔洁珉
无论从多么苛刻的标准来看，蒙牛在中国市场上的迅猛崛起都是一个令人惊叹的商业奇迹。
1999年，创业伊始的蒙牛实现销售额4365万元，排在中国乳制品行业第1116位；2002年，公司销售额飙升至21亿元，由1116位一举上升为第二位；2006年上半年，蒙牛的财务报表显示其销售收入为162.46亿元、净利润为7.27亿元，增速明显高于同行业第一阵营的其他企业，成为中国乳制品行业真正意义上的领军品牌。
在这头“猛”牛发力最甚的2002年，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元。
2003年，摩根士丹利、鼎晖、英联等投资机构通过与蒙牛乳业签署 “可换股文据”，注资3523万美元，同时与蒙牛管理层签署了后来闻名业界的“对赌协议”。协议规定，在2003年到2006年期间，蒙牛的年复合盈利增长率如果低于50%，将会输给投资机构一定数量的股份；而如果超过50%，几家投资机构则将转让一定数量的股份给蒙牛。
2004年6月10日，蒙牛在香港主板挂牌上市，当日以上涨24.2%报收，成为香港人认购最热烈的红筹股。
任职长达七年的蒙牛集团CFO姚同山，在《首席财务官》杂志的独家专访中，全面揭示了蒙牛10年高速发展背后资本杆杠的运用与财务体系构建中的“大智慧”。
超前一步的知行合一
蒙牛创造的在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的高成长奇迹，同时也把财务如何防范快速带来的风险以及配合企业的高速发展的平衡难题，直接带给刚刚上任的姚同山。
2001年，姚同山通过公开招聘而加盟蒙牛集团，担任首席财务官。当时蒙牛“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式已经卓见成效，在创立之初就敢于从300万元的总资产中拿出100万元在央视做广告的蒙牛继续着在市场营销上的强势投入。蒙牛在营销上的“胆大妄为”和在市场上的摧枯拉朽相继引发了众多质疑。从2003年到2006年，国家中央相关部门和乳制品行业等部门，先后对蒙牛财务进行了多次严格审查，每次进驻持续时间都在三到五个月。
加盟伊始，姚同山针对蒙牛高速发展但各项制度都不完善的现状，首先提出建设以财务为核心的合规性内控体系的建议。这一建议一经提出就获得了已经意识到制度保障必要性的蒙牛集团董事长牛根生的认同。
“这个体系的核心内容是突出事前管理，评价事情，同时指导事情发展。”姚同山借鉴了海尔的成功经验，加强内部市场链建设，量化分析各个部门和环节的效益，不仅使财务运营符合通常的内控要求，而且建立起符合产业特点的理财规范。从2001年到2003年，两年的时间，蒙牛的内控体系各项建设已基本完成。在这套内控体系的支撑下，蒙牛经受住了历次审查的考验，赢得了全社会的信任。
2002年，摩根士丹利在对蒙牛进行考察后，给予蒙牛极高的评价：蒙牛的财务质量、管理以及稳健性，在中国国内是很少见的。并且认为蒙牛是他们见到的中国第一家真正做内控体系的企业。2004年，蒙牛仅仅用了几个月的时间就完成了上市，完善的内控体系可谓是其最大的幕后功臣。
虽然在蒙牛建设内控体系之初，尚无人知道“萨班斯法案”，但这并不影响习惯讲“超前思维”的姚同山通过体制建设进行风险控制的功效。
在积极引进各种国际上先进理念的同时，姚同山更注重的是把各种超前思维在蒙牛因地制宜地进行制度化。
例如管理闸口体系，“这套体系的主要出发点是在量化企业经营过程的基础上预测风险和分配调度资源，其核心就是现代企业管理中的KPI(关键业绩指标)，在我们内部叫管理闸口体系。”姚同山表示在初步建立的前三年，KPI指标可以实现70%~80%，后来随着蒙牛上市，管理水平不断提升，这套指标不断优化，目前已经达到了95%以上的准确率。
另外，针对蒙牛扩张中不断进行的兼并收购，姚同山也进行了事前的制度规范。为防范盲目的兼并收购，财务部门专门通过董事会设定了“企业并购管理流程和规范”；怎样合理匹配、考量风险和收益，姚同山主持设立了“理财风险评估体系”。
姚同山认为，财务部门跟上企业快速发展的关键在于，财务团队能在企业战略的基础之上超前规划，合理利用市场经济提供的机会和资源，把国际上先进的制度和思维提前引入到企业内部。“各种看似冒险的举动，其实都在我们的规划之中，我们也在评价风险，关键还是走在风险之前。”
蒙牛与摩根士丹利2003年签署的“对赌协议”至今令人记忆犹新。姚同山一直把它看做双向的激励机制，“我们是非常理性的接受了这个协议，在对整个乳业发展的考量之后，我们认为50%的增长目标是完全可以实现的。同时这也是一种压力，促使我们不断挖掘和挑战自己，对内部要求更高，内部整合更加严格，动力更加提升。”在这一年，蒙牛通过搭载神舟五号载人飞船的“飞天梦圆”营销策划所取得的空前成功，成为“对赌协议”的赢家。而两年后蒙牛与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”娱乐选秀节目更是使蒙牛市场占有率和品牌知晓度达到了空前的高峰。
在评价超级女声和神五的两大蒙牛营销经典之作时，姚同山表示准备充分是两个广告的最大特点，“超女”等广告的企划宣传一般都是在上半年就已完成准备，只是放在后半年实行。“对一些准备充分的重点项目，财务部门可以在预算范围之内调整，加大投资力度，但是必须控制在合理的比例范围之内。其实‘超女’的费用并不高，投入产出的费用比其他项目低很多。只不过是这个理念超前了。”
“不断引入超前的思维，并且用制度规范下来，然后用内控去维护，这样才能使一个大型企业真正健康灵活的运转起来。”手挽总资产达76亿元、职工三万人、乳制品生产能力达400万吨/年的这样一头“猛”牛财务缰绳的姚同山的确做到了内控建设的知行合一。
深入业务，创造价值
令人惊叹的是，在高成长企业中常见的财务与业务的紧张关系在蒙牛却不存在。“我们在管理升级方面做到了管理的集成，财务的管理与其他部门的管理实现了合拍聚焦，对企业所有的经营活动进行集成化。”
姚同山认为，CFO应该借助企业预算和绩效管理的平台，推动企业形成合理的员工和高管薪酬机制。责任管理会计体系，是姚同山在“海尔每人都有一个资产负债表”基础之上而设计的更为实用的体系，按照成本中心、利润中心、费用中心等不同角色，帮助人力资源部门进行内部模拟的责任核算，按照预算目标核算出每个人的绩效。
在姚同山看来，由于财务部门对成本控制的天然职责，必须与成本中心密切合作。“不是停留在单纯核算成本的程度，而是帮助成本中心分析成本，挖掘隐性成本，向成本中心提供管理方向和最值得改进的地方。”
而财务部门与业务部门的紧密配合，也是蒙牛财务体系的一大特色。
2003年到2005年期间，国内乳制品行业竞争十分激烈，大打价格战。当时行业中大企业的利润一般在2%左右，姚同山坚持财务量化分析，研究各个环节的投入产出比，削减成本和增值管理，按照成本效益体系的模制，实现KPI和预算管理的互动，硬是使蒙牛的成本比同行业节约了两个百分点。从2006年年报披露的三项费用来看，和伊利相比，蒙牛低了三个百分点。因此在乳品行业价格战惨烈的2005年，蒙牛的利润率仍超过一般同行业，达到4.5%~5%。
如果说当时财务对业务的支持还只是停留在对外部价值链的管理上，那么2005年之后，姚同山开始整合内外部价值链，进行系统化管理。2006年，姚同山带领财务部门建立起企业产品战略管理制度。在财务分析的基础上，对产品发展战略、优化方向和结构价值做科学分析，并且提出改进报告，实现产品在财务的帮助下更加准确的定位。仅2006年当年，蒙牛就实现了对30种预警性产品到正常的转换，以及60多种不受市场欢迎产品的淘汰。姚同山给记者算了这样一笔账：“如果没有财务建议，这种淘汰可能需要两年的时间。如果不能实现转换和淘汰，这样每年会给企业带来8000多万元的利润损失。”
同时，姚同山还带领财务团队研究产品的生命周期。首先预定目标的规律性，然后跟踪产品的经营过程，随时调整不符合预期目标规律产品的投入。姚同山坚持要把产品作为一个产业链和系统去管理，不断优化产品结构。在姚同山配置的产品中，30%属于成长性产品，增长速度较快；40%是成熟期的产品，可以实现稳定的盈利，10%是导入期产品(储备产品)。“这是目前我认为符合蒙牛实际情况的最佳比例，用财务数据分析和优化产品，往往更加科学和及时。”姚同山坚信如果这点其他企业与蒙牛相差很远，就肯定会失败。
为了降低风险和大力支持业务发展，姚同山在2005年组建了蒙牛的资金结算中心，并于2006年正式使用，据统计蒙牛是中国农业银行所有客户中第一家建立全国化统一资金平台的企业。朝发夕至，统一调度，提高了资金的运转效率，使蒙牛的资金链条也跟上了企业的发展速度。
“泼冷水”的老姚
在蒙牛内部，牛根生称比自己年长的姚同山为“老姚”，两人的合作一直很默契。而姚同山则认为，“牛总是一个特别能够接受新的管理理念的人，知人善任。”
2004年，快速成长中的蒙牛发展有些激进，打算在北京投资一个项目，在大家都热情高涨的情况下，只有姚同山一个人投了反对票。牛根生并没有立即反对“泼冷水”的姚同山，而是给予姚同山继续考察和论证的权利。后来证明这个项目确实存在很大风险，牛根生立即叫停了这个项目，并当众承认姚同山的正确。
姚同山认为，从这件事上可以看出，牛根生是真正把CFO视为合作伙伴的企业家。
有了牛根生对CFO职位的肯定，有着九年银行经验和在投资银行历练多年的姚同山才能充分发挥职能，“对我而言，蒙牛是一个理想的职业平台，通过这个平台，可以把自己多年的银行和投资银行的经验和能力充分发挥出来。”
按照销售额比例进行财务人员配置的原则，使得诺大的蒙牛集团总部的财务团队只有35人，与国际同类知名企业的水平相差无几，而且团队搭配合理：高级财务专业人员(拥有注册会计师等职称)和中级财务专业人员以及普通财务人员的配比比例是3：5：2，实现了不同专业程度和不同专业特长人员的合理配置。姚同山笑言蒙牛总部的财务力量相当于中等以上会计师事务所的力量。
姚同山认为，改革开放的30年，给了CFO很大的发展机遇，CFO一改过去传统记账的局限，成为企业全局战略的把控者，因此蒙牛内部从一开始就将财务定义为战略性财务的方向。“CFO要把握这个机遇，借助市场的平台确实成为企业中仅次于CEO的角色。”
“有魄力做事情，有专业化的能力做好事情。这是CFO必须具备的。”财务关乎各个部门的利益，创新的提议往往会遭到很多阻力，CFO要有坚持下去的魄力。姚同山表示CFO往往要扮演泼冷水的角色，如果没有担当起这个重任，企业就如同不加控制的汽车，风险随时可能袭来。“CFO不仅要提出好的建议，而且还要提出完成事情的好的方案，让各部门心悦诚服。”
虽然分属不同的职务角色，姚同山同样高度认同牛根生“小胜靠智，大胜靠德”的名言，“作为CFO，一个重大的使命就是将财务真实性原则的第一要义贯彻给整个财务部门和整个公司，坦诚的对待投资者和公众，努力做好每一件事。”
(来源：《首席财务官》)
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