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浅谈销售类企业的管理之二


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彭先生
销售管理部 销售总监

    销售管理篇
     企业该如何制定销售目标:
    绝大多数的企业都是通过出售自己生产的产品或者为客户提供服务来获得营业收入,取得利润,进而来维持企业的运营,寻求更大的发展。一般企业也都会在年初制定一个全年(有时候细分到半年或者一个季度)的销售目标,由销售团队去努力完成。那么该如何制定这个目标呢?下面就通过几个方面来进行一下分析和阐述:
    a. 企业运营成本:顾名思义,就是一家企业在一整年的经营周期内,所有需要以货币形式支付的经营要素的总和(这涉及到企业的管理费支出、采购支出、薪资支出、财务成本、税费支出、固定资产折旧等等各类支出项)。这个总的成本可以理解为一家企业的所有者(或者董事会,总之是出资方),如果按照参考指标(一般是上一年,这里我们假设上一年公司总的盈利水平是刚好符合出资方的预期,我们称之为标准采样指标)来运营企业至少需要投入的资本总量。

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    b. 投资收益预期:任何的出资方都希望投资能够有满意的回报,这里把投资收益预期分为两个部分来计算。一是资金的财务成本,一般按照当年商业银行的贷款利率来计算(8%~10%);然后就是出资方的投资回报预期了,一般来说在上缴了国家税款后,至少要达到资本金15%的水平才能令投资方满意。也就是说企业的盈利能力至少应达到20%~25%。再结合总的出资成本由财务部门就可以计算出全年的盈利目标,如果说完成销售目标是销售主管(销售总监或者主管销售的副总)的职责,那么保证投资回报预期则必然是公司的CEO和CFO需要统筹全局来努力达成的目标了。
    c. 资金周转率:要达成投资回报预期首先要做的并不是制定销售目标,而是分析和评估企业主要业务的资金周转率,这是一个目前绝大多数企业都忽视的重要指标。在不清楚或者忽视资金周转率的前提下制定的市场销售价格和销售目标都是盲目的;虽然绝大多数企业都明白一点,现金流对企业的重要性要大于利润率,但很少企业能够清楚地理解和重视资金周转率的问题。在阐述这一问题之前还需要解释另一个概念:企业一整年的资本(这一部分不计算资金回流后的投入再生产,只按照出资方的首次出资核算,同样初始出资额也需要充分做好市场分析与预期)投入,所能产出的所有商品凝结的无差别的价值与出资本金相等;这就是商品在销售前的真实成本(这一点很多企业也并未进行真实、有效地核算)。就这一点来说,任何一家企业都应该不余遗力地提高生产效率,降低单个产品的成本,增加资本/产品转化率,增加产品在市场上的竞争力。而一次完整的资金周转,就是所有与初始资本金等价的产品从生产到售出后,收回所有货款的周期。所以,结论就是企业需要根据这个周期来制定销售目标和市场销售价,这两个指标是负相关关系,即资金周转率高(销售回款时间短,收回资金后可以迅速投入再生产过程),销售指标就可以定的高一些,与此同时市场销售价就可以适当调低;资金周转率低(销售回款时间长),相应的销售目标就定的低一些,与此同时市场销售价就得定的高一些。
    d. 盈亏平衡点:在制定企业的销售目标时考虑的往往是上面提到的投资收益预期(即比较乐观的情况),但是如果面临当年的市场情况不好(近几年来绝大部分行业和企业均面临这样的困境),销售不力时又该如何调整企业的销售目标呢?这就需要计算出企业的盈亏平衡点来作为企业维持生存的底线盈利目标,通俗一点说就是让投资方的投资收益可以跑赢最基本的理财收益(在市场情况不好的时期,能够做到这一点的企业同样值得肯定,因为这首先保证了企业能够继续生存下去,保住了企业目前所拥有的各种资源,为以后继续发展留下基础;其次,这保证了员工的就业和国家的税收,履行了一个企业的社会责任)。为了达成这个盈亏平衡点,就不只要销售端一方面的努力,而是需要企业上下同心开源节流,共同完成这一目标。
    以上四个方面综合考虑,才能得出合理的销售目标(同时也可以得出产品的市场销售指导价)。
     引用标准价订单制度:
    企业销售行为的终极目标是完成资本金的增值,所以说获得超额利润是其中的关键。那么如果一家公司不采用统一的市场定价机制时,销售端在销售时就可以根据实际情况进行价格浮动以争取订单(降价)或者获得超额利润(涨价)。那么在最初制定销售目标时就会默认一个计算公式:利润目标=销售目标*基础利润率(假设为10%),基于此我们就可以引入标准价订单制度来考核销售目标的完成情况。例如,如果一笔订单为11万元,且成交价就是公司的建议销售价(含10%的利润=1万元),则记为完成10万元标准价订单;如果一笔订单为12万元,而对应的商品是10万元成本,即超额利润为2万元(2÷10%=20),则相当于完成20万元标准价订单。采用标准价订单制度可以清晰地考核销售端为企业取得的真实利润额,也是销售端销售提成核算的有效基础数据。
     如何制定销售提成制度
    对于大部分设置销售业务部门的企业来说,销售提成都是一种普遍使用的激励销售人员的奖励制度,而销售提成的计算方式不尽相同。下面就我认为比较合理的销售提成制度进行阐述:
    a. 标准价订单制度:如<引用标准价订单制度>一小节所述,采用该制度来进行销售业绩统计。
    b. 应收款责任制:销售部门有义务完成一笔业务的应收款,完成订单额以完成的回款额进行统计。
    c. 账期管理:企业设定一个账期上限(比如说三个月,也是企业维持良好的资金周转率的关键),财务部门在每个月给出每笔业务的账龄,销售部门如果超期回款,则应扣除相应比例的提成。
    d. 项目费用结算制度:计算项目提成时应做好项目费用结算(以一个财务年度为周期即可)。即项目运行中,超出企业规定的常规成本支出后的额外支出,计算销售提成时应扣除这部分支出(一个项目的利润率固然重要,而获得项目和运营项目的过程中支付的成本也很重要)。做好项目费用结算的统计,可以让管理层清晰地了解企业的某项业务或者某位销售经理的盈利能力,为企业的发展规划提供有效的参考。
    e. 阶梯式销售提成制度:销售提成的比例应按照完成销售目标的比例相应提高,比如:某个部门或者某位销售经理的销售任务是全年100万元,如果年终其完成销售目标为80万元(完成最低销售目标60万元,总额在100万元内),则按照结算后的利润额30%提成;如果超出销售目标,比如完成了150万元,则超出部分的50万元,在做完项目结算后,提成比例应该提高到50%,100万元以内仍按照30%计算,以此类推。
     如何分解和分配企业的销售任务:
    当企业在年初(或者前一年的年终)制定了明确的销售目标后(合理的销售目标不应该只有一个,而是应该包括达成企业盈亏平衡点的最低销售目标和达成投资收益预期的最佳销售目标,当然如果超过最佳销售目标,那就更好了,开香槟庆祝吧),销售端应该如何分解目标和分配销售任务呢?下面就简要阐述有关的内容:
    a. 绝大多数的企业向市场提供多于一种的产品或者服务,在这种情况下又有绝大多数企业的业务遵循“二八定律”,即20%的产品产生企业80%的收益、或者是企业20%的客户产生企业80%的收益;这是一种“不正常”的正常情况。通俗一点说,也就是几乎任何一家企业都有优势产品和优质客户。那么在销售端分解销售任务时,也同样需要遵照这样的规律,即把80%的人员和资源重点用于企业的优势产品的推广和优质客户的维护上,预设来完成80%的销售任务,稳住公司业务的基本面;20%的精力用于潜力产品的推广和潜在客户的发掘上,预设来完成20%的销售任务,拓展企业的业务领域。
    b. 如上所述,当销售目标被分解后,又该如何分配销售人员来具体落实呢?绝大多数企业的销售团队都是阶梯型结构的,即既有经验丰富、从业多年、业务熟练的资深销售经理,也一定会有刚刚入行的菜鸟。企业在分配销售任务时应综合考虑销售经理的能力和业务所占的权重,比较合理的分配原则应为:企业的重点优质客户还应由资深的销售经理来管理和维护(甚至需要企业的中高层直接进行客户关系的维护和业务的推广);新销售经理应分配一定的相对成熟、稳定的,但是权重占比不大的优质客户,这样才能保证新人能够尽快的进入角色、学习了解业务知识,又能够完成一定的销售目标,不至于很快被淘汰,进而可以慢慢成长为企业未来可能需要的人才。对于企业想要开发的新客户,初期应由新、老销售经理共同推进。这样做是因为,新客户先期的推广可能需要大量的交流工作才能切中对方的需求,这个过程需要资深业务经理的经验和丰富的业务知识,新销售经理在这个过程中可以充分地学习成长;待到该业务进入初期阶段,由于之前的持续跟进新销售经理已经比较熟悉该客户和业务的情况,进入到可以独立操作的阶段,就可以解放资深销售经理回到其原本的工作中。
    c. 除以上两个原则之外,分配销售任务时还应根据销售经理个人的不同特点(性格、性别、年龄、喜好、学识等等)进行分析和有针对性的分配(简单说就是给客户找到适合的销售经理,就像谈恋爱)。
     项目(产品)生命周期管理:
    如果把一件商品从设计、生产到销售、使用,最后超过使用年限成为废品看作一个类似于生物从生到死的过程。那么对于整个过程的关注和不同阶段需要采取的应对措施,就可以看做是一个“生命周期”管理的概念,现代企业若认真做好项目(产品)的“生命周期”管理,将在多个方面大大提升企业的管理水平和发展潜力。下面就一个典型的“项目生命周期”管理体系的组成来简要阐述这方面的内容(涉及到的内容非常多,无法展开叙述):
    a. 项目运作前期(也可统称为售前):这一阶段看似没有实质性的工作目标,却也是非常的重要,是一个项目得以建立的基础,其中细分起来可以包括:市场调研(明确自身的产品在整个市场中的定位,以及整个市场的现时状况)、明确潜在需求方(如果不能做好这项工作,销售工作将无的放矢,会做大量的无用功,造成公司资源的浪费)、与潜在需求方接洽、充分了解需求方的各种信息(包括需求方的要求、企业背景、项目背景等等)、进行有效地推进(销售端有针对性的进行售前咨询和意向谈判)、参与充分的竞争(投标或议标)、成交及形成合同(涉及到繁多的合同条款)。
    b. 项目运作中期(一般企业只把这一部分纳入项目管理体系是不充分的):收取预付款(一般中、大型项目或者价值较高的设备都采用预付款方式)、供需双方建立有效地沟通渠道,明确需求细节(很多的项目和产品都是因客户而异的),形成统一的技术文件(主要是涉及到产品或项目的各类技术细节)、跟踪落实进度款(绝大多数的工程和造价较高的设备也都会设立进度款)、完工验收(很多大型设备都需要需求方在产品最后出厂前进行最后的验收,若是综合类项目这一环节就更加重要)、到货验收(主要是确认商品是否在运输总损坏、遗失等问题)、安装、调试及验收(证明设备的性能达到双方约定的技术指标或者按照施工要求达成完工目标,形成双方认可的有效文件)。
    c. 项目运作后期(统称为售后阶段):结清尾款、开具发票、进入之前约定的质保期、进行售后跟踪(主要是在初期避免用户由于对设备或项目情况的不了解造成的各种使用不当)、保证一定周期的设备备件供应并事先告知用户、管理好不同设备用户的升级服务、销售端跟进发掘客户的衍生需求(如果一个项目进展顺利、客户使用情况良好,是必然可以进行衍生需求的开发,并且往往事半功倍)、销售端推进客户在同行业内进行转介绍(这又是一个发掘潜在需求的好方法)、做好项目总结,将一个项目中发现的问题汇总,反过来又可以从多个方面提升企业的竞争力。
     销售团队的工作方法之头脑风暴:
    销售是一项非常复杂的工作,其中涉及到方方面面的问题,没有人是可以穷尽的。销售团队应该经常采用“头脑风暴”的方式进行交流和讨论。
    “头脑风暴”应由销售主管主持,在可能的情况下邀请公司副总或总经理参加。活动中,应由销售经理逐个介绍近期项目的进展情况,把与项目有关的一切信息进行详细地描述(包括项目背景、投资方、负责人等等),再来阐述项目目前所面临的问题和困难,之后由所有人对该项目发表自己的观点,进行多方面、多角度地分析,并提出解决方法,也就是所谓的集思广益;在这个过程中极有可能讨论出更好的解决方案、发掘出之前不知道的人脉关系(仅仅是十几个人的关系网如果能够被充分的利用就会很不得了)、调动公司的某种资源;这个分析过程还将对所有人产生积极的影响,提高整个销售团队综合分析问题和解决问题的能力,智慧的结晶和信息的汇总可以为所有人所用。另外,“头脑风暴”还应包括对一次成功或者失败的项目(也就是已经结束的项目)进行详细的复盘,对执行过程中出现的具体问题予以阐述和分析,最终给出一份项目总结报告,进行归档;这一过程中如若发现企业内部有什么具有普遍意义的问题导致项目失败,则可以以会议纪要的形式向企业的管理层提出。
     销售团队的工作方法之立体式交互:
    这里指的“立体交互”是指企业与客户间对等的人员间建立的有效的沟通渠道和客户关系。绝大多数项目或业务关系的建立都需要甲、乙双方多层次人员的交流和交往。规范的做法是在项目启动或业务关系建立的初期就充分了解对方企业与该项目有关的人员结构,一般来说可以粗略的分为三级:高管级别(有时就是甲方的总经理或者董事长)、中层级别(一般为技术主管、生产主管、主管副总、技术副总或者采购主管等)、基层级别(一般为具体使用者)。在明确了甲方的基本人员结构后,就应立即建立不同层次的“立体交互”关系,比如本企业的总经理对甲方的总经理或者董事长,本企业的副总对甲方的中层,本企业的销售经理和售前支持对甲方的中层和基层;双方跃层间可以不必建立交互关系(即乙方的总经理与甲方的基层之间、乙方的销售经理和售前支持与甲方的总经理或者董事长之间)。这样的“立体交互”关系建立后,保证各层级之间均有有效地跟进(主要是乙方保持跟进)和充分的沟通,时刻了解项目的进展,必将大大提高项目成功的几率。
     销售需要善于聆听:
    销售工作的初期与潜在客户进行接洽后,就需要介绍本企业的产品和服务,这时就需要注意一点:“多听少说”。新入行的销售员往往都会犯一个错误,就是把好不容易背下来的公司介绍和产品描述向客户和盘托出,这样的做法效果当然不会太好。因为,我们没有关注对方的真实需求,而了解对方的真实需求是需要一个过程的。首先,让对方接受自己,至少是不讨厌自己,然后再慢慢地和客户聊,从客户的叙述中发现他目前的关注点和困扰,接下来再提出通过自己能够提供的商品或者服务去解决对方面临的问题的想法。这样下来,不多说一句废话,直击对方的需求点,必定会事半功倍。归根结底,消费一件商品或者服务的核心是解决问题、提升感受。
     与客户(人)建立良好交往关系的核心关键:
    销售是一个不断与人打交道的工作,能够建立良好的客户关系至关重要。而任何客户关系都可以理解为一组组人与人之间的关系。那么抛开具体业务的推广,只是能够与他人建立良好的人际关系也是非常有必要的。当我们什么也不能给对方的时候,不要忘记与他人交往有一个不变的原则,即任何人都希望获得他人的尊重、肯定、认可和赞美。对他人的肯定与赞美要发自内心地、真诚地、言之有理地、不露痕迹地,要善于发现对方身上值得赞美的地方,要善于发现并赞美与对方有关的事务和经历(比如赞美对方的家乡或者子女、毕业的院校、从军的经历等等);也可以表现出对对方曾经有过的艰苦岁月的感慨,对对方有过的遭遇表示同情和理解;这里面最好的是肯定对方的生活品味、兴趣爱好和价值观;尽量不要赞美对方的手机、手表、电脑等,再物质主义的人也希望别人认可他(她)的内心。
     邮件的使用:
    电子邮件已经成为现代公司和企业日常办公中使用最频繁的工具之一,那么该如何规范地使用电子邮件呢?下面就来进行简要的阐述:
    a. 标准化:首先一家现代企业应该使用专属的邮箱进行商务交往,不要使用公共邮箱例如163、qq、126等。使用企业的专属邮箱既可以使交往对象觉得企业正规,来往邮件也具有法律效力;其次,在使用公司邮箱进行商务交往中,应采用统一的字体和标准格式的签名(落款信息清晰完整)。
    b. 抄送相关人员:邮件具有抄送功能,应该充分使用好这一功能来进行工作,例如一封邮件中涉及到的内容需要公司其他部门的相关人员知晓,就应该在发送或者回复邮件时抄送相关人;如需对方第三人知晓的信息也应该予以抄送;如需告知本公司领导则也需抄送。
    c. 确认关键信息:与客户口头或者电话往来的重要信息需要通过邮件进行确认。
    d. 独立事件相关:初始邮件要写明标题,避免以后寻找起来麻烦;一件事情始终在一封邮件中进行讨论和推进,这样回看邮件时可以清晰地了解一件事情的进展;如果有新的事情,则需建立具有新标题的邮件。
     电话的使用:
    固定电话和移动电话是现代人离不开的通讯工具,在企业的日常工作中也是每个人都一定要使用的办公辅助工具;那么在日常工作中应该如何规范有效地使用电话呢?这里就谈一些需要注意的事项:
    a. 如果在电话中与客户的讨论涉及到实质性的内容,比如:产品规格、数量、价格、交货期、付款条款、质保期、售后服务;设计方案、施工方案等一切与企业经营和项目运行有关的重要条款时。理论上来说,不可以通过电话的沟通来确认以上的内容(道理也很简单,一旦对方不认可无法提供有效的证据),应随后通过有效的电子邮件、传真或真实的纸质文件予以确认;这时,电话的功能实际上起到了一个催促对方以有效的方式来确认双方在某一问题上达成的共识的作用。
    b. 如果在电话中与本公司的其他部门(比如销售部与工程部、生产部、财务部等)或上级领导(主管领导、总经理等)就超出公司的规章制度的业务进行沟通或请示时,在得到答复后(同意就超出公司规定的规章制度进行业务推进,即获得了本次“特权”),需要同时生成一份<电话记录确认单>或<工作联系单>(作用是一样的),随后由两位当事人签字确认(如需第三方确认,也一并签字确认),明确本次使用“特权”的责任归属。这个方法还有一个作用,就是可以在一段时间内,发现公司的某个业务环节或者某位工作人员出现异常情况的规律;及时充分地进行总结和分析,可以给管理层提供参考,针对频繁出现异常情况的业务节点进行调整。
    讲课联系人:彭涛
    13889513221

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