什么是管理？
经常在带团队，常常会有团队成员问我：什么是管理？以前常常引用德鲁克等等大家的定义来解释：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。这是标准解释，但对于现实中的管理者来说，远远不够，尤其面对中层、基层管理人员，常常会在某些管理思路、管理方法、管理手段面前困惑，必要的坚持、必要的妥协、必要的无理取闹、必要的惹是生非？他们常常会不知所措，为什么要这样？为什么要那样？为什么不坚持制度、流程？为什么在已经平稳的局面下故意和某个系统发生纠纷？为什么明明很乱的局面老板和几个高层会议上总是对未来充满信心？
其实，管理就是在某种现状下，调用各种资源，通过各种手段与方法，达成某个既定的目标。在这种前提下，短期内的平稳可能已经到了不得不改变甚至爆发的边缘，反倒是纷乱复杂的局面下、既定的目标在一步一步达成；一切的一切，只是为某个既定的目标服务而已。
，这就是管理。
是的，管理首先是明确起点，在了解既定现状的前提下，才可能有接下来的活动。既定现状：包括现有的制度、流程、组织架构、人员能力及所在位置的管理者权责。
然后是设定终点，也就是目标。首先，这个目标必须是基于现状的设定，否则就会流于空想；其次，目标必须是基于市场设定的公司经营指标或者其分解；最后，目标必须是可实现、可量化、可考评并且具备逻辑上的执行性。
最后，在起点和终点都设定的前提下，就是寻求合适的实现路线：制度修订、流程改造、组织设计、人员匹配甚至权责的调整等等，在这个阶段，坚持、妥协、争执、打破旧的东西、逐渐树立新的东西等等也就是理所当然的状态，只要目标达成，手段、方法都是小道。
但是，问题接踵而来，起点和终点该怎样设定？路线该怎样匹配？
一、怎样定义管理现状？
（一）标准设定
在设定起点之前，管理者必须确定两个标准：
1、理想中的管理状态是什么？
每个管理者心目中的理想管理状态不一样，否则就不会有那么多的管理理论了。但是，合格的高层管理者必须树立自己独特的管理理念，不管你是借用某种管理理论也好，还是通过自我沉淀树立的完全自我的管理标准也好，反正必须得有，必须确定自己理想的管理状态，否则也就是不可能在管理上成功，更不用说什么建树了。
2、所在企业最可能达到的管理优化状态是什么？
这个问题很简单，管理不能生搬硬套，合格的高层管理者必须学会“因地制宜、因人制宜、因时制宜”。所以，必须通过初期的理解建立一个标准：所在企业最可能达到的管理优化状态是什么？
以上两个标准的建立，实际上是建立管理现状的评价体系，否则，仅有事实的罗列，无法得到现状的差、剩、优、劣分析，也就不可能设定合适的管理路线去达到既定的管理目标。
标准设定后，就是具体的起点设定，也就是现状把握，怎样把握？
（二）企业在所在行业中的现状
前十年企业在行业的地位变迁趋势？上一个阶段企业产品在市场上的SWOT状况？企业所在行业前五或前十的SWOT状况？企业所在行业特色经营企业的SWOT状况？企业在行业的话语权？所在企业的经营理念？所在企业的经营路线？企业所属者的核心价值观是什么？企业文化如何？等等……
以上问题，几乎都属于不可量化的概念，原则上，有几个方式去了解：
1、进入企业前，先通过专业网站、网络其它渠道、行业报道、国家统计局、朋友、面试的交流等方式去了解企业在行业的现状；
2、通过初期工作体验去理解其企业文化、企业理念等等；所以，高层管理者一般都有6-12个月的适应期，从职业人的角度而言，其实就是去了解企业所属者理念、以及当前的企业文化，看是否符合自己的理念，相互之间合作的可行性有多大，最终决定去留。
3、另外，也有一些管理完善的公司，通过白色、灰色、黑色三种信息收集渠道，建立了完善的行业信息收集机制，反馈回来作为企业定位的依据。
（三）、企业管理现状
上一个阶段的工作计划达成率？上一个阶段的目标达成率？现有制度、流程的可执行性？现有组织设计是否合理？现有人员能力现状？上一个阶段现有人员的工作现状？所在管理范围的输入输出严谨性？上一个阶段企业的整体管理节奏？所在管理范围在公司的职权是否合理？所在管理范围在公司的话语权？等等……
以上问题，基本都有时效性，必须建立持续信息收集机制才可能获取并实时把握，因此，应该建立相应的信息收集、总结与反馈平台。
1、工作信息平台
主要针对工作计划达成率、阶段性工作目标达成率及人员工作状况等信息。
年度季度规划、月度周度计划、日布置，对应的是年度季度总结、月度周度改善、日点检，强化工作计划的可执行性、可考核性，其核心就是工作日点检信息平台。
（1）、工作点检信息平台
以工作事项为核心，按时间阶段进行厘定，按工作分工进行分解，落实到最终具体个人。以此为原则，建立以小组、部门为单位的日工作计划点检机制，每日点检结果进行汇总，下班前半小时交与各级管理者手中。各级管理者根据当日工作点检结果，明白各项工作进行状况及工作难点、要点以及需要其它部门或系统配合、协同事项，在第二日晨会是向下布置，同时对协同工作进行当日处理，最终达成各项工作按计划进行。
这里面有一个隐藏管理标准：基层为事件性管理、中层为事务性管理、高层为方向性管理。只有在这个标准下，工作信息点检平台才可能建立并发挥其相应的作用。
（2）、工作计划与总结平台
通过日工作点检信息平台的建立，基本上对具体工作管理已经形成了闭环，但很多的工作，都有较长的时间延续，短期很难具体体现，因此就需要阶段性的工作计划与总结平台。
说来也简单，作为执行力的具体显现，闭环管理在很多的公司都在强调，但需要一个核心前提，所谓的闭环在什么样的评价体系下？
所谓的工作计划，必须从属于年度及季度工作规划，经过对规划的剖析与分解，形成阶段性的工作计划。所以，阶段性总结不仅仅是评估其工作是否完成，而是根据规划目标，评估本阶段工作是否偏离当初的规划：如果已经偏离，就必须针对下阶段计划进行扭转，哪怕延误相应的进度甚至前期工作付诸流水也必须做；如果没有偏离，这才静下心来评估计划达成率等等。
年度季度总结、月度周度改善，月度、周度的总结关键在于改善，通过对本阶段工作状况的分析，找出制度、流程、人员、设备、工装等问题难点与要点，制定相应的纠正、改善措施，并在下阶段实施。
2、输入输出接口信息平台
任何组织都有输入及输出，但对企业来说，控制输入输出接口的畅通与唯一性、是运转流畅的基本前提，否则，散乱的信息不但会让管理者丧失全局观，片面的信息更会导致错误的决策。
通过输入输出接口的控制，并将输入与输入的信息进行整理归类，然后进行相应的跟踪、督导，对于现状的把握至关重要。
输入的信息、文件或者实物、产品多数将转化为内部的工作，结合工作信息平台，哪些输入为有效信息、哪些输入能对企业产生推动作用，也就一目了然。
输出的信息、文件或者实物、产品等，必须进行跟踪、督导，哪些能够实际执行、执行最终的效果如何，结合市场、质量、技研等系统工作信息平台，对企业在市场上的定位、企业内部的制度、流程、执行力等基本也就有了把握。
3、管理节奏信息平台
管理节奏的定义：某个企业、系统或者部门、甚至细化到小组，在确定的人员、设备条件下达成的有效管理指标。
以本人在某个公司负责技研系统为例来说明。前一年度管理节奏：60人，当年度月平均开发新产品1.9,个、技改技革项目2.1个，年度产品开发成功率无法统计，年度新产品贡献率25%，总体销量增长率10%；本人入职第一年其相应指标为55人，新产品2.4、技改技革2.8，年度产品开发成功率85%，年度新产品贡献率40%，总体销量增长率25%。自我定义管理节奏的改善是成功的，为企业发展产生了推动作用。
其实管理节奏指标也可称为绩效考核有效指标，可以细化到每一个班组。
当然，还有一点要注意，对企业来说，仅仅比上一年度提高不能称为管理成功，应该与行业其他最好的几家企业相应指标相比。横向与纵向，两个维度，代表了不同的意义。
通过以上信息平台的建设，也就可以对现状进行定义，设定管理的起点。
二、怎样设定管理目标？
其实，在建设信息平台、对现状进行相对明确定义的同时，基本上终点目标也就呼之欲出，也就是所谓的阶段性规划。3-5年规划必须要有，但最好不能有太深的细节，现代社会市场形势变化极快，太深的细节往往会对接下来的执行产生更多的约束。所以，具备可执行的规划最好是年度经营规划。
对大多数高层管理者来说，基本上每年都会做规划，甚至很多的中层管理者都参与了年度规划。但是，一份真正具有可执行性的规划并不容易，在现状定义的前提下，其主要考虑要素如下：
1、市场趋势的分析与把控
这一点尤其重要，如果整个行业都呈大幅下降趋势，而制定规划指标为大幅上升，虽然可以体现管理绩效，也不是不可能达成，但其投入的资源将是无以伦比，就这样，成功的可能性都较小。这样一来，由于难度太大，团队的信心不可能不受到影响：跳一下能啃到的苹果大家愿意去努力，如果需要搭梯子，而且梯子还必须砍树全新造，大家也就没有兴趣了——与其如此，还不如造梯子卖，挣了钱照样买苹果吃。
因此，规划指标可以高于行业趋势，但不能高得太多。
2、管理节奏上的循序渐进
理论上，今年1000人产值10个亿，明年要达成50个亿，5000人不行，7500人总可以吧？事实上，这类企业除了互联网企业如天猫、小米之类，传统企业尤其是工业实体企业真还没见过，所以才有了董明珠与雷军的赌局。
人数对管理来说，是一个量变到质变的过程：100人以下的企业管理易于控制，100以上，其管理模式往往会发生根本性的变化，所谓人上一百、形形色色，就是这样的道理。国内很多企业都停留在5-10亿产值规模多少年不能突破，核心就在于企业所有者无法转换管理理念，出现了天花板，企业的管理模式跟不上造成。
所以，管理节奏的循序渐进，是在现有管理节奏的基础上，适当做相应的提升。
3、投入产出比
要提高产出，必须有相应的投入，对规划来说，资源的投入必须遵循一定的规则，也就是是投入产出比。
对企业实际管理来说，也就是规划好的目标必须多少资源的支撑：场地、设备设施、人员。投诉资源规划好以后，再计算投入产出比，和行业、企业前几个阶段对比，看是否达成企业整体发展规划要求，从而评估规划的可行性。
三、怎样确立管理路线？
在根据管理现状设定好管理目标以后，运用什么管理方法、手段、方式去达成，这就是管理路线的问题。
每个企业或多或少都存在着各种或轻或重的问题，很多管理者习惯大刀阔斧进行改革式管理，这种路线往往忽略了一个问题，企业既然多年存在并且一直盈利甚至不断发展，肯定有其独到之处，也一定形成了自己独特的企业文化。况且，企业作为一个系统组织，发展到一定阶段，其管理惯性的力量是巨大的，如果上手就进行革新，往往会受到各种各样的阻力，严重者往往是管理者自己铩羽而归。
另外一些管理者则习惯萧规曹随，这样的路线，往往又不为上层所喜：企业请你来，就是需要你来解决问题，你的价值如何体现？
在这两种情况间，有一个突破点，就是问题管理模式。
前面已经提出，每个企业或多或少都存在各种或轻或重的问题，在建立各种信息平台的前提下，很多的问题已经呈现，而管理者要做的就是将问题按紧急而重要、紧急不重要、不紧急但重要、不紧急也不重要进行分类罗列，并提出自己相应的解决措施，呈现给上位者，从而达成一致。
当罗列的问题逐渐得到解决以后，新的或者潜藏的深层次问题将会逐渐呈现，再按以上原则罗列并提出相应的解决措施，结合信息平台的指标提升，由此逐步推进，既能在上位者眼中取得成绩，又逐渐获得在企业的话语权，这是推行制度流程改善、组织设计、职能分布等也就顺理成章了。
四、后记
是的，管理的核心在于信息平台的建设，就如本人现在的老板所说：当信息充分，傻子也能做出正确的决策；没有任何信息，美国总统也束手无策。
但是，现实管理中实际的问题是，很多的老板承认信息有用，但提出建立信息平台，并且罗列相应费用的时候，他们犹豫了，甚至认为仅仅是理想状态，如本人现在的老板——本人至少和另外两个老板探讨过这样的问题：一个后勤人员的增加，表面上年支出工资仅3万，但是加上保险、管理等其余风险支出，起码合计到6万。第一次探讨时，本人退缩了，没再继续；和第二个老板探讨后，本人干脆瞒天过海，将职能人员的名额用在信息统计及管理人员上，最终，初步建立起了信息平台，也就是管理节奏中举例的那家公司，总体来说，结果还算让人满意。
实际上，从实际管理上来说，我们一般分为前台运作与后台控制，两者间的桥梁就是信息平台，如下图所示：
借用两伊战争中国军方对现代战争描述的一句话：现代战争，实质上就是信息的战争——现代管理，同样是信息的管理。但是，信息管理，不仅仅是引进“信息化”软件ERP、OA、PDM或PLM那样简单，而是通过有效信息的收集，管理者进行分析、决策，提出正确的管理思路与方向。
随着大数据的逐步应用，如果在企业中得到有效实施，应该会有这样的场景：在开发建议评审时，主讲者列举出各个竞争对手类似产品的销售数据，销售现场用户体验视频，产品状态、质量、价格体系、性能、外观等多个维度的对比，售后服务问题呈现视频……包括有数据、视频、图像、语音等等！这是本人梦想中的管理状态。
但是，大数据从何而来？哪些是有效信息？这仍然需要人来运作，所以，只要有商业交流存在，管理者永远不可或缺。
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