企业控股集团的品牌管理与集团价值链的掌控

    资本的意志决定了品牌发展的方向
    ———浅谈企业控股集团的品牌管理与集团价值链的掌控
    ●文/匡献平
    据统计，世界500强均是靠收购和兼并发展起来，无一光靠自身业务的积累。股权管理和品牌管理是大型控股企业集团与各被控股公司管理的主要形式。有效的品牌管理将推动大型企业集团在面向全球的战略扩展中提升运营效率，规避文化和价值冲突产生的风险，实现并提升股东价值。
    从1893年至今，美国以同一行业企业之间的横向兼开始，到不同行业的企业间的纵向兼并开始大量出现，进而把生产不同性质产品的企业联系起来的混合兼并，到导致此产生了许多巨型和超巨型的跨行业的公司，发展到以500家最大超级企业集团的敌意并购，然后或被直接出售、或被肢解以后零散出售、或被重组后以新的面目重新上市，一直到现在不同企业集团的强强联合，并建立现代企业经营中的“联盟策略”。据统计，世界500强均是靠收购和兼并发展起来，无一光靠自身业务的积累。

著名猎头机构推荐金领职位 企业 职位 经理人 专访 社区 会员 上市公司-花岗岩矿项目总经理-砂石骨料、荒料行业 180-220万 广东 福建 广西 电网侧储能初创公司-全钒液流储能-收购德国研发团队--CEO 150-200万 上海 浙江 江苏 著名财产保险公司CEO总经理（新能源车方向 400-600万 深圳 上海 网红MCN短视频直播电商传媒公司-运营总监 20-30万 浙江 上海 江苏 新能源汽车配件销售总经理 50-70万 广州 江苏 战略规划部负责人--财险公司 80-120万 北京 深圳 著名保险公司--互联网事业部总经理（进班子） 150-240万 北京 B2B化工贸易集团-供应链金融事业部总经理 100-150万 北京

    励精图治的企业家无一例外的选择了扩大经营规模，进行资本运作，从而舍弃了企业起步期以家族为核心，以手工作坊式的管理为手段的经营模式。与这些企业家的理念相适应，进行企业的收购、兼并成为了他们首选策略。通过收购和兼并，诞生了一大批知名的跨国公司。
    控股和相对控股成为了集团发展相关产业的主要组织形态，兼并、收购与合并重组的结果是通过产权的变换，使被兼并方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为，因此集团性全球的并购和扩张无一例外面临来自被控股方严重的挑战。
    资本控制方必须根据战略的目标来调整被兼并企业的资源配置方式来取得利润，包括目标市场的取舍和产品结构的调整、由于目标市场和产品的变化所导致的企业人员的调整、企业组织架构和流程的优化；由此带来关联控制企业员工价值观、行为方式和经营环境的深刻变化。这一深刻的变化，无不深刻的打上了资本的意志。这种状况，是全球收购、兼并时企业融合的真实写照。
    同样，目前中国制造业的规模在惊人的扩张。据投资银行里昂证券统计，世界上80％的钟表、50％的照相机、30％的微波炉、25％的洗衣机和20％的冰箱是“中国制造”。中国集团在飞速发展并向全球扩张中在未来发展阶段所面临的两个瓶颈问题：一是超大规模扩张的风险规避问题；二是超大规模扩张的中产出效率的问题。
    解决上述问题，股权管理和品牌管理是大型企业集团与各被控股公司管理的主要形式。资本的意志决定了品牌模式、品牌发展方向；资本关系决定了品牌的所有权、使用权；资本是品牌建立过程中的强大物质后盾，品牌则是资本价值附加的利器，即资本是通过品牌与消费者的沟通交易过程来实现增殖；在全球资本时代里，品牌面向投资者的沟通将推动企业长期资本的供应； 品牌构建模式还受到品牌核心价值的内在约束，品牌的核心价值直接影响了品牌的发展方向、延伸幅度和品牌属性；产品则是品牌非常具体的载体，产品的增值必须通过品牌来完成， 相对品牌来说是非常具象的载体，产品的市场价值体现在品牌上并通过品牌增殖。
    有效的品牌管理将推动大型企业集团在面向全球的战略扩展中提升运营效率，规避文化和价值冲突产生的风险，并提升股东价值。
    品牌所传达的伟大理想，将促进企业的员工点燃热情，管理者必需将其组织统一在一个坚定的意念和共同的远景下，并在此基础上推行相应的管理，企业立下的宏伟抱负能激发员工和合作者的热情，力争上游的志向使品牌创建工作充满挑战和精彩。
    大型企业集团公司拥有很多地位和头衔不同的人，他们拥有不同的体系，具有不同的观点、态度和价值。公司需要一种精神的聚合，精神是赋予一群人或一级人以一套观点、信念和价值观的渠道。新一代管理者所具备的关键素质在于沟通，他们必须在内部进行很好的交流，使组织内部的沟通畅通有效。品牌，以及作为品牌识别载体的CIS是各级管理者不可或缺的管理工具，品牌系统以企业核心价值为积累，对企业精神、企业行为、对外传播和企业形象作了面向市场的科学设计，使得企业可以在各个国家、地区，超越文化的差异进行“复制”，从而大大减少在收购、兼并过程中的风险。
    从竞争的环境来看，如果控股集团与控股子公司本身的形象与声音不能在品牌的旗帜下聚合成一个清晰的整体，这些公司所从事的市场活动、与消费者建立的沟通将因不同的市场主体产生不同的联系，有时甚至互相矛盾，这将使富有活力的市场竞争信息模糊不清，同时大大提升市场竞争的成本。因此，必须在集团品牌架构的规范下，从视觉上和品牌命名上来定位集团公司与控股公司，集团公司与子公司、孙公司，控股公司控股子公司、控股孙公司的关系；必须根据市场需要规划产品架构和目标市场，并将产品推广围绕品牌的核心价值进行延展。缺少规划的严格执行，到最后将使企业资源配置积重难返，品牌的体系必须推倒重来。这对集团的品牌建设没有丝毫的好处，而造成的直接经济损失也将是一笔惊人的数字。
    以1993年为分水岭，伟大的IBM曾经经历了生与死的洗礼。当二十世纪80年代末，大型机受到小型机和PC的冲击时，IBM被人形容成了恐龙，而不是会跳舞的大象。一个干什么成什么的公司，突然显得不自信了。 被戏称为“卖饼干的”郭士纳在上任时面临的问题是：这是一个有30万聪明好学和有主见人员组成的公司；仅在欧洲，就有142个财务体系；其他IBM的员工进入另一个国家区经理的区域必须获得对方同意。70个独立的广告代理公司，同一份业内贸易杂志里，出现18种不同版本的IBM广告；IBM在全球几十个服务机构拥有的截然不同的服务程序、服务价格、服务内容、服务术语、品牌名称；IBM拥有4000种软件产品，所有的产品都有不同的标识，并在全世界30个不同工厂制造。在上世纪90年代初的那几年里，IBM整天忙碌的事情是卖房子卖地裁员，有时候因为一个业务的调整带来的裁员，使整个小镇因为没有就业机会而几乎消失。在IBM庞大的管理委员会里面居然大多数人发出一致的声音∶IBM需要分拆成十几家公司。
    郭士纳在IBM的上任后阐明对公司现状的认识和分析，强调IBM的强势所在，他否决了将IBM需要分拆的努力，他以《ONE VOICE》－IBM企业新发展的宣言他对公司长远发展的预期，以及员工应该如何去为这种目标进行努力。《ONE VOICE》被一夜之间送达员工，在《ONE VOICE》的战略远景凝聚下，通过管理和文化的再造、业务的定位和重新整合规划、面向全球的“SPEAK WITH ONE VOICE”整合营销传播，IBM这条恐龙焕化了勃勃生机。
    现任思科主席兼CEO约翰•钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察目标企业的技术因素，更要看能否消化吸收这个公司的科研人才。其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异，由此来判断该公司的人才是否适合思科的人才需要。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”，对收购公司进行大量的定量分析。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，很容易融合来自不同文化背景的人才。这样思科将那些购并进来的公司变成思科的一分子，并且保留买过来的技术和人才，这就是思科公司快速成功的一个条件。
    一个企业要在激烈竞争的市场中生存下去必须以三种要素为依托：资本、产品、品牌。通过企业交易战略中资本的集中和控股权的掌握，使企业迅速拓展产业规模，延伸产业链条，从掌控利润索取分配的权利；产品是满足市场需要，创造利润的载体；而品牌的建设将促进企业完成以市场需求为导向的完成企业资源配置，凝聚内外价值，实现产品利润并区隔竞争对手并被目标消费者接收的利润实现工具。
    所有争取市场和利润的努力，必须确保集团和控股公司的员工坚定的贯彻资本的意志，将企业资源牢牢的掌控在符合企业核心价值观、能够按照管理规范并和市场保持有效沟通的管理者手中，否则，偏离品牌航线的资本扩张将使资本所有者的努力事与愿违。