当前环境条件下中国医药企业的困境、对策与出路

杜臣 华颐药业有限公司 董事 总经理

    《中国医药企业家》杂志2007年第一期
    远见、视野与魄力
    ——谈当前环境条件下中国医药企业的困境、对策与出路
    杜 臣
    中国医药企业在经过二十八年改革开放的洗礼和快速发展后，今天的竞争能力和经营水平已经远非往日可比。2005年全国医药行业销售收入已经达到4271亿元，比2000年前增长了2510亿元，年递增19.4%。单品种销售额在10亿人民币的品种已经超过10个，百亿规模的医药企业已经出现并呈现快速增长的势头。部分医药企业已经完成原始积累，熟悉了转型中的市场规则。近几年医药资本市场日趋活跃，产业集中度有所上升。应当说中国医药企业正在闯出一条不同于发达国家医药产业模式的生存与发展之路。
    让我们回顾一下2005年世界医药市场的格局。

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    2005年全球医药市场规模为6020亿美元，与上年比较增长7％。其中美国依然是全球最大的药品消费国，市场规模为2520亿美元，占全球市场的41.9%。中国市场规模为93亿美元，占全球市场的1.55％，增长率达到20％。发达国家的市场增长率由2004年的7.2%下降到2005年的5.7%。
    销售额最高的药品为立普妥，2005年销售额为129亿美元，约合人民币1033亿元，占全球规模的2.14%。比中国全国医药市场规模还大37.8％。
    全球2005年有97个药品销售额突破10亿美元。
    应当让我们清醒的是，全球每年投放市场的“重磅炸弹”没有一个产生在中国。
    再看看2006年上半年中国国内医药企业的状况。医药工业实现销售收入2400亿元，同比增长20.20%，而利润总额增幅大幅下降12.13个百分点；22家国有重点医药企业主营业务收入增长8％，利润下降1.7％；化学药上市公司主营业务增长4.3%，净利润则下降12％；中药上市公司主营业务上升27.5%，净利润只增长10.3%
    上述事实说明，中国医药企业虽然发展迅速，增长速度快于发达国家市场，但并不表明中国医药企业已经整体上融入世界市场经济体系；并不表明中国医药企业已经与跨国医药巨头一样具有稳固的核心竞争能力和竞争优势。我们新的医药技术和新产品研发能力和水平、我们制造技术和管理的精细化水平、我们的单位产出所消耗的资源数量、对战略选择和把握的能力，我们的增长方式、管理方式、企业文化和组织效率，我们对全球医药市场掌控的程度和战略把握水平都与跨国医药巨头存在很大差距。
    与此同时，国内经济形势、行业形势和资源状况与改革开放初期相比已经发生巨大变化。人均购买力迅速上升、药品品种繁多、仿制品盛行、竞争加剧、国家医药产业政策逐渐规范、人力成本增加、环境保护投入加大、能源短缺并价格上涨、跨国医药企业参与国内竞争、国内非医药行业巨头进入医药行业、市场逐步规范。
    在跨国医药巨头在中国进行快速战略布局的紧要关头，多数中国医药企业还没有完成内部运营的梳理和提高。
    所有这一切都说明，中国医药行业的微利时代正在到来，中国医药企业正在面临重要的选择关头，中国医药企业的生死坎还远没有越过。
    面对这样一种发展趋势和快速变化的环境，悲观失望、无所作为是没有理由的；盲目乐观、急于求成也没有前途。中国医药企业如何在发展过程中超越自己？如何打造核心竞争能力？如何培育核心竞争优势？如何从高速成长企业转变为基业常情企业？如何从世界加工厂转变为技术与管理创新中心？这一切都需要每个医药企业的决策者和管理者拿出远见和魄力，缜密思考、客观面对、审时度势、扬长避短，自觉地将企业融入世界经济体系，成为与全球其他企业处于同一水平线上的世界企业家庭成员。也需要政府主管部门和医药监管机构尽快掌握医药行业发展规律，从全球视野和长远角度适应在医药市场快速变化情况下管理和服务医药行业，制定有利于国内医药行业提高竞争能力的政策和措施。
    一、 中国医药企业的困境
    种种迹象表明，中国医药企业正在面临如下困境：
    1、 医药企业自身管理水平难以适应快速发展的医药市场的需要。
    2、 药品价格急剧下跌，生产药品的成本却急剧升高。
    3、 一方面是高水平新药品的缺乏，另一方面是低水平重复仿制产品的泛滥。
    4、 国家对价格的管制与要求企业自主创新之间的矛盾。
    5、 新一轮GMP认证造成生产能力的严重过剩，加重了成本的压力。
    二、 对策
    1、走出小天地，放眼大格局——中国的医药企业必须对外部环境、内部资源及其发展趋势有确实的了解和掌握
    企业作为一个社会经济组织，无时无刻不处在环境的影响之下。无论是对自然资源、公共关系资源、人力资源的使用，还是宏观经济环境、行业政策环境和竞争环境，都对企业尤其是医药企业的生存和发展具有至关重要的影响。我们在对中国医药企业乃至其他行业进行成败胜衰的规律进行分析时，更多的看到了企业在产品、企业家、人才和突发风险方面的因素。但是，当我们挖掘这些因素背后的症结时，我们会看到企业对外部环境中的风险与机遇的把握程度，对内部资源的优势与劣势的支配和利用程度往往是决定企业成败胜衰的决定性因素之一。
    古人讲，“不谋全局者不足以谋一域”。所以作为一家想长寿和健康发展的企业，作为一名企业家和管理者，必须具有长远的战略眼光和宽阔的视野，必须时时把握时代的脉搏，发挥本企业的优势，规避劣势，在快速变化的环境中让企业生存、发展并培育出核心竞争优势和竞争能力。
    在我们分析外部经济环境和内部资源时，重点要关注以下几个方面：
    1）准确判断全球和国内经济发展主流趋势，是上升还是徘徊、还是下降？购买力是上升、下降还是徘徊？在大的经济格局下存在发生哪些突发事件的可能？比如战争、“非典”和其他疫情都将改变部分企业的竞争地位。在这种环境下企业需要怎样应对？做哪些准备？风险如何规避？
    2）目前的行业政策对医药企业有哪些风险和机遇？比如国内和部分国家的药品价格管制政策、药品采购包括招标政策和方式、医疗保险政策还会产生怎样的变化？国内整顿药品市场秩序的结果如何？这些变化对医药行业和企业会有怎样的影响？
    3）行业竞争格局如何？中国的医药行业在走向成熟时会否与发达国家目前的格局趋同？会是寡头结构还是完全竞争性结构？还是垄断加竞争型结构？中国目前医药市场处于发展的哪个时期？如果中国医药市场呈现高度集中的市场结构中，你的企业应当或者会处在哪个地位？在消费人群中，特殊人群、高收入人群、中等收入人群和低收入人群的结构怎样？你的企业主要定位在为那类人群服务？这些都需要每家医药企业思考和判断。
    4）在笔者与许多国内比较有名望的行业内企业家沟通时，使我感到惊讶的是，这些企业家对本企业主打产品的竞争对手、企业整体竞争对手、潜在的竞争对手是谁基本不清楚。对对手或潜在竞争对手都在做些什么更不清楚，基本是闷着头自己干。这使我感到，虽然他（她）们在当前的市场竞争中能够称雄一时，但很难有持续的竞争优势。许多企业根本没有人关心市场形势和竞争对手，这是中国医药行业企业家区别于跨国医药巨头的重要方面。
    5)本企业的优势是什么？劣势是什么？诸多行业内企业家之所以经常犯常识性错误，有时夜郎自大，有时盲目自卑，都与我们的企业家和管理者对本企业资源状况不清楚、没有比较和分析有关。有一些企业会经常喊出要办全球知名企业的“愿景目标”，但是这些企业是否有具备全球视野和能力的企业家队伍和人才队伍呢？是否有足以支撑跨国经营的管理结构和管理方式呢？是否有对应全球某个收入阶层、某个民族、某种习惯的产品呢？我们的运营水平、战略规划水平能否适应这些转变？我们还需要做哪些扎扎实实的努力？这些确实值得我们思考。
    许多企业至今并没有将对外部环境中风险与机遇、内部资源中的优势与劣势的分析重视起来，而是将这些列为可有可无的“虚”工作。这是我们国内医药行业的悲哀。
    2、审时度势、扬长避短——找准各自企业的定位，制定本企业的发展战略和竞争战略。
    一个企业的胜衰成败在某种意义上讲是企业家和管理者思考的结果，是谋划的结果，是战略的结果，同时也是执行的结果。
    一家没有明确的战略或战略没有得到有效执行的企业，尽管可能有辉煌的一时，但是难以有健康发展的未来。具备现代企业雏形的医药企业诞生百年来的历史一再说明了这一点。
    什么是战略？如何制定本企业的战略？尽管难以有统一表述，但是作为医药企业，如果想构筑企业长期发展的原则和框架，必须对企业所处的外部环境中的风险与机遇、内部资源的优势与劣势以及中长期的发展趋势有客观和根本性的了解。在此基础上对本企业进行基本的定位，扬长避短、趋利避害，制定适合本企业目前和长远发展的愿景、目标、途径和发展方式。
    目前国内医药企业几乎都有所谓的“战略”和“愿景目标”，但其中有多少是客观分析了市场竞争格局的结果？有多少是对比了竞争对手竞争战略的结果？多少企业和产品有恰当的定位?有多少企业家和管理者真正了解自己所在的企业？了解自己所在企业的优势、劣势？了解自己所在企业所面对的风险和机遇？
    在中国目前情况下，医药企业制定战略必须回答一系列基本的问题：
    1）本企业目前和不远的将来所掌握的产品情况如何，在同一适应症方面疗效、给药途径、方便性、不良反应等因素与竞争产品相比有何优势？有何劣势？相对竞争地位如何？这是制定战略的基础。
    2）所掌握的产品市场潜力如何？
    3）内部资源对于目前产品和将来上市产品能有多少支持？内部资源能够整合到何种水平的产品？
    4） 是选择走多元化道路还是走专业化道路？是走产业分工的道路还是要大而全小而全？专业化到什么程度？对医药企业来讲，即使企业在医药行业内发展，也存在行业内专业化程度的问题。如从产业类型上有中药、化学药、生物制剂、医疗器械等分类；从市场方面有心血管类、神经类等几十类适应症划分；从产业层次上有研发、生产、专业销售、批发、零售、咨询等。每家医药企业都只是在上述各个类别上组合自己的业务，全部产业和层次通吃的企业还没有，也没有必要。
    5）是选择做大还是做强、做精、做长久？一些本土医药企业长期受计划经济思想的束缚，受跨国企业的诱惑，不考虑环境的影响，不顾客观规律的作用，不正视客观条件，不遗余力、不计代价地拼命增长，以规模代替经营质量，以账面利润代替现金流。结果拔苗助长、得不偿失。
    6）是选择以研发为核心、以生产为核心、还是以营销为核心？
    在中国目前情况下医药企业制定发展战略必须避开几个误区：
    第一，从上到下制定战略。所以制定出来的战略尽管辞藻华丽，但是假、大、空，很难用于指导实践。成熟的战略产生方法应当是由下至上、上下结合。基于产品竞争战略而产生其他战略，进而上升为公司的宏观发展战略。
    第二，照搬其他企业的战略。客观的讲，世界上没有任何两家企业是相同的，那么战略必然有区别，况且战略是基于差异化的结果。
    第三，仅仅制定战略，而缺乏对战略的有效管理。战略本身的重要性是由于对战略良好的管理体现出来的，包括战略规划、战略落实、战略执行情况的反馈、战略改进和完善。
    第四，粗放、概括和原则的战略。这种战略看似冠冕堂皇，实则一文不值。良好的战略和成熟的企业是基于差异化、专业化、细致化的结果。
    第五，战略不完整。战略是基于系统思考的结果，是竞争战略、职能战略、发展战略系统整合的结果。许多企业在有了战略后基层管理者和员工仍然不知道如何工作，就是缺乏系统的体现。
    总而言之，外部环境的变化和内部资源的优劣是我们制定和改进战略的根本依据。
    3、整合资源、理顺流程——提高内部运营效率
    在对内外环境有了透彻的了解，制定了系统的战略以后，内部运营效率就是一个医药企业发展的瓶颈和关键。内部运营主要包括：为了拓展外部市场和取得盈利机会而采取的内部配置资源的方式、工作方式、运行机制和组织构架。目的是集中优势资源、提高资源利用效率、改善效果，使内部各个单元和工作方向与愿景目标相一致，内部运营与战略相匹配。
    资源配置方面，主要是企业家时间资源、企业的资金资源、人力资源、技术资源、信息资源的配置是否与企业的愿景、目标、战略重点相一致和匹配。
    工作方式的主要表现是流程。就是用流程将战略、愿景、目标与具体的措施、方法、过程相联系，使内部的所有活动都是围绕公司的使命。愿景、目标和战略，杜绝空挡、减少浪费、提高资源利用效率。包括战略流程、运营流程和人力资源流程。
    机制方面，主要是对内外环境的快速反应机制、决策机制、用人机制、激励机制、制约机制。上述这些看似简单的内容，在中国医药企业引起重视并做得很好的并不多。对环境的反应机制更为典型，有的企业有较好的前瞻能力，及早准备；有的企业是根据迹象判断，及时反应；有的企业是在浪潮已经来临时被推着走；还有众多的企业是推着都不走。这些企业的命运也就可想而知。许多企业整天忙于内部事务的协调和处理，忙于应对突发事件，却没有一种流程、责任与机制观察和判断外部环境和市场变化的趋势，所以在环境和市场变化来临时手忙脚乱、错失分寸。多一分观察、多一分判断、多一份思考、多一分准备，就少十分忙乱、少八分错误。许多企业遍布市场和环境的触角（如医药代表、地区经理、公共关系人员和外部专家、顾问）都没有发挥应有的作用，既浪费了资源，又耽误了企业发展。
    决策机制方面，不论是集思广益还是集权决策，并不存在优劣的问题，应当根据时间、事件、地点、决策人等具体情况来判断。但是如何判断这些具体情况，就成为企业决策优劣的分水岭。
    机制这个题目尽管重要，但二十几年来已经被企业炒滥了。许多人以为一个人说了算就是机制灵活，有了权力就可以灵活，不受制约就是机制灵活。这就是本土企业长期没有找到良好机制的原因和症结。
    真正灵活的机制，是一种结构性的、不依赖于任何个人作用而又面向市场、对市场的变化能够迅速反应和应对的制度和流程化体系。它不排斥领导的作用，但领导的作用必须有助于这个体系的建立，有助于良好文化氛围的形成。
    组织构架亦是如此，不同的企业、不同的地域、不同的企业文化、不同的管理方式、企业不同的发展时期，组织构架是不同的。换句话讲，组织构架是根据不同的环境、资源和战略而确立。在目前情况下，中国医药企业在组织构架方面缩短决策环节、明确权责、将资源特别是人力资源在基层、中层和高层有效配置仍然是首要任务。
    在改进内部运营方面，关键要在两个重要层面开展工作。
    第一个层面是夯实企业管理的基本功，促进企业内部资源的良性流动及整合。
    第二个层面是积极创新。
    4、企业家与管理者的成熟和修练
    中国医药企业的成熟首先有赖于医药行业企业家和管理者的成熟。
    二十八年来，伴随着跨国医药企业的进入，一大批医药行业的企业家和职业经理人脱颖而出。这批企业家和职业经理人的成长在某种意义上讲是中国医药企业成长的缩影。但是，企业的成熟以及企业家和职业经理人的成熟是与国家大的环境息息相关的，我们也很难苛求这一代企业家和职业经理人完成将中国医药企业整体带入世界水平的使命。
    在这批企业家和职业经理人队伍里，除了亲自创业、白手起家的以外，本科学历是最基本的情况，多数具有MBA学历，许多人还有若干年的外资医药企业经历。应当讲从学历和经历来判断，这批企业家和职业经理人应当能够完成医药行业瞩目的共同使命。但是目前医药行业的状况不仅不令人满意，还存在更大的风险。
    目前的企业家和职业经理人队伍有待努力和改进的环节主要有下几个方面：
    除了悟性极好、已经成功蜕变并超越自我的少数几位医药行业白手起家的创业者以外，中国多数白手起家的企业家都缺乏医药行业的全球视野，在成功的成分中，对机会的把握水平高于经营管理水平。这批企业家在过去近三十年的市场风浪中依靠胆略、对机会的把握和政府关系完成原始积累并有长足发展。但是，今天和明天他们面对的是高水平的跨国医药巨头，这些巨头有几十年乃至上百年的市场操作经验。今天的企业家必须依靠更多的理性和战略来赢得竞争优势，所以必须一方面提高自己的学习能力，另一方面依靠专业人士进行专业化经营和管理。
    同时我们无法否认的是，目前的职业经理人队伍也是参差不齐、鱼目混珠。用书本知识代替管理水平，在本土企业套用外资企业的管理手段，急于求成，急功近利，短期效应，内部争斗等等，不胜枚举。
    我们期待的医药行业管理者不一定是天才，但一定要具备以下几点特征：
    1）具备广阔的医药行业视野，能把握并适应医药行业发展规律，掌握医药行业管理经验；
    2）懂战略，有思路，清楚并保持自己的价值观和定位，具有长期坚持的定力；
    3）具有掌握全局的心胸、能力和办法，能够集思广益，博采众长；
    4）善于识人用人，调动人的积极性和创造性；
    5）具备应对复杂局面的经验、能力，善于在迅速变化的环境下带领企业认定方向，不断前进。
    6）能够妥善处理好自己与企业的关系，正确对待自己，正确对待社会，正确对待企业。
    总之，能够成就一番事业的职业经理人，不是为了一个职位、一份工作、一点工资的人，如果跌入上述陷阱，必然导致患得患失、急功近利、寅吃卯粮的情况发生。企业所需要的、真正意义上的职业经理人一定是基于某种职业责任和使命感，不单纯追求个人利益抛开待遇、为了某种理想和信念，为了一份事业，思想中有一条红线的人。
    三、出路
    上述四个方面的对策需要个性化的措施来实现。
    1、夯实经营企业的基本功。经营企业不会有太多的轰轰烈烈的工作，如果经常是轰轰烈烈的工作，那说明这家企业还不是成熟的企业。
    在企业从创业初期走向成熟的过程中，在从传统企业向现代企业转型的过程中，需要各级管理这脚踏实地的做好基础工作，这是我们完成转型并提升经营水平不可逾越的门槛。
    这些基本功包括企业对市场的调查和了解、内部流程、制度、标准、职责、目标、内部信息交流体系、绩效体系和组织体系等。只有这些基本的东西全面、简要、符合实际要求，在制定战略和进行战略管理时才能顺理成章、水到渠成，符合实际。
    2、产品和技术创新。制药企业是以创新药物来取得垄断利润，以新的给药渠道和新的吸收技术创造竞争优势的。中国医药企业由于经济实力、研发人才、技术水平等因素的限制，短时间内很难超越跨国医药巨头。但是，并不是一定无所作为。只要我们坚持正确的战略方向，随着国内医药企业的发展和壮大，随着市场经验的积累，我们可以积小胜为大胜，化整体弱势为局部优势，中国医药企业一定会立足于世界医药之林。
    很长时间以来，国内一些医药企业满足于现状，满足于仿制和剂型改进，却忽视了产品、技术、给药渠道和吸收技术的创新，这是没有远见的短期行为。
    3、采用灵活正确的市场操作方式。面对强大的竞争对手和日益快速变化的医药市场竞争格局，中国医药企业必须在策略上占有先机。
    如集中优势策略，尽量避免走多元化道路特别是跨行业多元化；避免在市场区域、产品结构、竞争领域采取四面出击的策略。这样我们就可能化全局劣势为局部优势，在某些领域取得优势。
    联合策略，避免行业内的斗争和拆台，尽可能联合其他企业优势互补，一起拓展市场。避免被行业巨头各个击破。
    差异化策略，中国医药企业喜欢“跟风”，喜欢仿制，造成仿制品泛滥、同质竞争，结果多败具伤。
    4、将眼光放得更长远。医药行业既是高利润行业，也是高投入行业。产品上市周期长，投入高，需要企业家耐得住寂寞、受得起凉风，吃的起辛苦，不计较一城一池的得失，才能修得成正果。
    综上所述，中国医药企业面临的外部政治环境、经济环境和行业竞争环境已经发生了根本性的转变，内部资源中的优势和劣势也与世纪之交乃至前二十年发生很大变化。面对这样一种变化，中国医药企业进行了多种方式的探索，上面提出的四个方面的策略是这种探索的一种概括和总结。通盘观察中国医药企业的这些活动，我们就会发现中国医药企业正在经历也必须经历的一种根本性过程——这就是实现发展方式的战略转型。
    具体讲就是：
    1、 医药企业的经营和发展由过去依靠对机会的把握、对市场的感悟和判断、仅仅停留在运营层面的经营提升到在战略层面经营。
    2、 经营方式由粗放管理向精细化管理转变。过去那种依靠大量资源投入来取得产出的方式已经走到尽头。
    3、 由依靠仿制药品向依靠拥有自主知识产权产品经营转变，在当前情况下，要将仿制和创新结合起来作为过渡方式。以便赢得发展时间和机会。
    4、 从注重账面利润向注重现金流转变并将当前的赢利能力与长远发展后劲结合起来。
    5、 管理方式从集权管理向团队合作转变，从人治向制度化管理转变。
    6、 从以行政推动工作为主向依靠制度和目标管理推动业绩转变。
    7、 发展方式从依靠跨越式发展向依靠持续、健康、稳定发展转变。
    当然，这种转型对中国多数医药企业来说是一个痛苦而又必须的选择。
    在我们主动进行变革和转型时，我们不应当是“头痛医头”、“脚痛医脚”，不应当是用复杂的对策对付简单的问题，不宜急功近利，不宜“拆东墙补西墙”。应当回归根本，回归现实。
    当前，中国医药企业正在经历“严冬”，许多有远见的企业家很早就发出“准备过冬的棉袄”的呼吁。这种“严冬”主要表现在：
    1、 在我们还没有准备好逐鹿国际市场的情况下，跨国医药巨头已经兵临城下，我们面临强大竞争对手的挑战。
    2、 国家医药行业政策屡次调整，从十年的二十二次强行降价到有待规范的招标采购；从强行的GMP认证到整顿药品市场经营秩序；从人才的短缺到能源、人力成本、原辅材料的大幅度涨价。
    同时我们还应当看到，在未来的几年中，医疗保险的覆盖面将由不到两亿人发展到十多亿人，经济的发展和人口老龄化的加速，人们支付能力的提高。据权威人士预测，中国未来十年将发展成为仅次于美国和日本的世界第三大药品市场，这将给医药行业带来前所未有的机会。
    如果我们能够将眼前的困难当作提高自己的机会，在“严冬”时节练就好“春天”腾飞的翅膀：制定战略、提高内部运营效率、提高产品技术含量、提升品牌价值，我们就能够在春天到来的时候实现腾飞。
    中国医药行业的企业家和管理者应当拿出自己的远见和魄力。我们有理由相信，只要我们能客观认识和掌握外部环境，发挥内部资源的优势，采取可行的战略，优化内部运营，扎扎实实做下去，中国医药企业一定会用最小的代价实现发展方式的根本转型，跨入全球医药企业之林。
    注：作者杜臣，“文革”后恢复高考后首届毕业生，北京大学ＭＢＡ，历任北京四环制药有限公司董事常务副总经理、昆明制药集团股份有限公司副总经理兼任旗下两家控股公司董事长法定代表人、中国医药工业有限公司副总经理、国药集团工业有限公司董事总经理。
    在营销、运营、人力资源、战略等方面有非常深厚的实践积累和理论造诣。
    如对本文由任何意见和建议，请直接和作者联系E-Mail: duchen@vip.sina.com
    其发表的主要论著包括《厂长素质及其提高途径》（1986年发表于《工业经济研究》杂志）、《走出困境的哲学思考》（1996年发表于《企业家报》）、《谈排列图在企业热能管理中的应用》（1997年发表于《节能》杂志）、《走出GMP认证的误区》（2001年发表于《中国医药报》）、《企业管理中的系统思考和抓主要矛盾》、《中国需要什么样的企业家》、《SARS与管理文化变革》发表于互联网管理论坛、《中药国际化也是中华文化国际化的过程》访谈录在《参考消息》北京版发表、《远见、视野和魄力——谈目前环境下中国医药企业的困境、出路和对策》发表于《中国医药企业家》杂志2007年第一期。