老板与职业经理人：在“显规则”下跳舞

    《国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要（草案）》提出，实施科教兴国战略和人才强国战略，促进人口大国向人力资本强国转变。人才被认为是决定中国未来的关键，提高到了一个国家的战略高度。
    上海市在《上海教育发展和人力资源开发战略研究报告》中也论及到：企业家和职业经理人是上海增强企业核心竞争力的关键人才。据测算，目前上海职业经理人的需求数量为１５万人。吉林省经委对全省医药、汽车及汽车零部件、商业、食品、机械、房地产等9个行业的42户企业及企业中层以上经营管理人员进行了调查，结果显示：职业经理人是企业提高核心竞争力的重要因素。有75%的被调查企业需要职业经理人。据此推算，全国需要多少职业经理人，不言而喻。可以说，在今后相当长时期，职业经理人仍还是“稀缺资源”。
    如此受重视、如此稀缺，对身为和想做职业经理人的人来说，前程大好；对企业老板来说，令人担忧，但又必须未雨绸缪。

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    可现实中的职业经理人，其“生存发展状态”如何呢？据上海可锐咨询公司对2400位符合条件的职业经理人展开调查（所谓的条件有两条，第一必须是职业经理人；第二必须是从外企出走到民营企业），并用两年时间对360位富有代表性的个人进行追踪调查。近日公布的调查结果显示，从外资企业“出走”民企的职业经理人几近全军覆没。其实，从各种媒体报道，我们也知道在国企、合资、外资等凡是在中国经营的企业，职业经理人“出局”也是家常便饭。透视中国职业经理人群落，我们可以非常轻松地开列出如下的“不完全名单”：张桂宗、姚吉庆、古永锵、王惟尊、陆强华、李汉生、吴士宏、高群耀、何经华、张醒生、万明坚，等等，都是“空降兵”，亦是著名的“出局”职业经理人。
    为什么？老板与职业经理人“联姻”，宿命难道只能是“中国式离婚”？出路究竟在哪里？

    想起“潜规则”，让人心痛让人忧

    《经理人》连续几年的“经理人痛苦指数调查榜”，都说明了一个道理：中国职业经理人的痛苦，与中国作为发展中国家实施赶超战略、尚处于市场化初期、人均国民生产总值还比较低这一大的时代背景分不开。现代研究更是表明，职业经理人的生存与成长，和文化背景紧紧相连密不可分。这里说的文化，包括中国几千年的儒家文化沉淀、职业经理人受教育的文化背景，也包括公司所在地的文化环境，等等。只要中国企业的政策环境、企业制度、管理水平、市场化机制尚未完善，职业经理人的痛苦还会继续。
    1、中国市场化初期背景下，企业“潜规则”之痛。
    中国儒家文化，源远流长、博大精深，颇多可供企业管理古为今用，不是这里探讨的重点。问题是，中国的改革开放才20几年，中国的企业起点普遍较低，国粹精华没有很好继承不说，西方先进管理思想也吸收消化不良，于是，痛苦就产生了、老是出事故，也往往总是喜欢和热衷凭惯例、按“行规”和“道德”等诸如此类的“潜规则”运作。
    比如，中国人是善变的，随时都在变。其他国家的人不是这样。美国人需要鼓励创新、鼓励变化，但中国人不需要鼓励（时下国家开始鼓励创新了，但国人如果劣根性不改，对创新理解不透，新一轮“交学费”，在所难免，也难呵。好在毕竟看到了希望，意识已开始觉醒）。因为你不鼓励他，他都在变。企业的目标、需求、文化、制度、形式无一不在变。于是，“白猫、黑猫论”、“摸着石头过河论”，成了时髦的理论指导。在这样的游戏中，人们对预期的结果越是感到茫然，就越是选择“短期行为”，选择“玩过程”，这是因为大家都感到世事不可预测，努力不一定有“必然”的结果。所以老板一发现职业经理人的动作似乎大了，权力似乎不可控了，似乎会发生地震了，赶快调整“变”回来，理由振振有辞：我原来还不是这样做起来的，昨天就是这样成功的。职业经理人呢，你不给权，你不信任，我也只能如此，也只好放弃当初的抱负和豪言壮志。老板的这种企业是我“孩子”的“皇帝”心理、职业经理人的这种“明哲保身”无奈，期望与落差就产生了，裂痕也就随之而来，由甜蜜的“初恋”到“分手”只是时间和时机的问题了。所以才会有课程教导中国职业经理人如何应对老板文化，所以才出现中国式管理研究。美国就不需要。中国人看形势，员工时刻在看老板的喜好和风向，并不看职业经理人。中国的孙悟空是变化不出如来佛的手掌心的时候，才会服从。中国员工宁愿与老板义气相约，也不会为期权遵守契约。中国的企业大多还处于变化和成长中，所以员工也都在变，希望在变化中取得更好的适合自己的位置。所以中国的企业中勾心斗角的比较多，那种受过严格西方管理教育的职业经理人，“空降”中国企业，如果不能意识到这些“潜规则”并做好相应的行事思维调整，想做好非常难。用友何经华对此的体会应该是最深刻的。很多被踢“出局”的职业经理人何尝不是吃了“潜规则”的亏？笔者一朋友，“空降”到一家在全国同行名列前茅的重庆某连锁民营集团企业任营销副总，本来是满怀信心而去，准备大干一场。2004年中秋节前一天的一件事情促使他下决心离开。中秋节前一天上午，他接到一负责团购销售的客户主管求助电话，某国有性质集团客户员工集体围在客户工会办公室要求企业领导拿说法，原因是今天客户单位发放给员工的中秋月饼有质量问题，员工认为是经办人吃了回扣。客户单位要求立即派人处理，否则将予以媒体曝光并索赔。作为常务副总的他预感事态严重，决定立即亲自前往现场处理，随即要求质量、技术部门负责人一同前往。经现场了解和分析是由于个别产品包装袋密封有问题引起，本没多大问题，他一方面与技术、质量人员一起给客户耐心解释，另一方面主动表示歉意，并现场决定予以全部退换货，投诉事件总算平息下来了。可是刚回公司不久，就被叫到老板办公室，一进门老板就劈头盖脸的说他是“处理不当，不该给客户道歉，不该同意全部退换，给公司造成了很大经济损失和不良影响”，“拿老板的钱却为客户说话”。原来是与他一起去处理投诉的曾经因为他的变革主张而利益受损的某人，早已别有用心的有意夸大损失而只字不谈如事态扩大可能产生的后果，“如此这般”的将现场情况“提前报告”给老板了。这位营销副总黯然离去后，已经初见成效的营销体系建设只好搁浅，据了解，这家集团企业在该职位后来又引进了一位职业经理人，但也只干了不到半年，目前该企业的营销体系都还停留在2年前的管理状态，裹步不前。这就是变革阻力者勾心斗角、“小道消息”之“潜规则”害的。
    因此，以下这些现象就更能帮助我们理解什么是“潜规则”了：一些公司不成文规定，同事间不允许谈恋爱，工资不可以互相打听，工作未完成必须主动加班，或者未经批准不能加班，领导不可以顶撞，不允许谈论公司好坏，不允许谈论老板，等等，而这些在别的公司可能就存在，或者是被允许的，这就是“潜规则”。或许，你意识到刚才对客户说的话也许不够恰当，对老板开了句不该开的玩笑，或是你的穿着不适合办公室，也许你称呼老板为某总，而此前公司所有的人都直呼其名……你都有可能已经在违背企业的“潜规则”。连东菱凯琴退出竞购科龙，据说也是输在了“潜规则”上。竞购科龙电器股权扮演黑马角色的东菱凯琴决定退出时，其董事长助理潘卫东对外界说，对顾雏军所持的科龙股份的转让已超出正常经济行为的范畴，东菱凯琴是输在了“潜规则”上，但是不便对此发表评论。想想“潜规则”，真是让人心痛让人忧呵。
    2、职业经理人诚信缺失、“丑闻”不断，究竟是谁“惹的祸”？
    我们经常会听到这样一些议论或抱怨：某某公司高层炒了企业“鱿鱼”，某某集团高层带领部属集体跳槽，某某职业经理离开企业后写书把原企业骂得狗血喷头，把自己写成一朵花。这还是“亚道德”的，还更有“不道德”和触犯法律的，某企业技术创新者故意把企业专利捅出去，某某职业经理人卷款而逃、某某CEO挪用占用公司财物甚至作假欺诈，像2005年频频发生的企业高管“丑闻”不断，一时间“落马”成了风潮，好象产生了所有职业经理人都是奉献精神缺乏、责任意识淡薄、职业操守缺失之印象。以致于有学者、专家站出来说，中国目前还没有成熟的职业经理人，中国还需要牺牲一代企业家和一代职业经理人，企业家和职业经理人才能最终成长和成熟起来。
    这究竟是谁“惹的祸”？
    除了职业经理人本身的职业操守原因外，一个非常重要的原因就是：我国企业界制衡机制的缺失或失效。这种管理基础差、管理粗放、“显规则”不健全，不能不说是罪魁祸首。人都是有利趋导向的。“缺少监督，好人也会变坏。”难怪有位企业家这样感叹：“假若时光真的能够倒流，假若能有东山再起的机会，我首先要做的最重要的一件事情，就是在企业内部建立一套完善的制约和监督机制。”巨人总裁史玉柱在检讨其失败时也曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一个人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”现在身陷“囹圄”的顾雏军，想必也会很有同感。
    在中国企业现阶段，在体制上缺乏准备，所有者、经营者、生产者三者没有通过权力机构、决策管理机构、监督机构，形成各自独立的、权责明确而又相互制约的法人治理结构。有了像顾雏军这些处于权力颠峰的CEO们制造的“阴影”，我们的老板在使用高层职业经理人时，就更是畏首畏脚，彷徨不前，一方面迫切想和期望职业经理人加盟“振兴”企业，另一方面又怕和担心职业经理人把企业拖向“泥潭”甚至死亡，再加上受自己的认知水平所限（不客气讲，我们众多老板都是草根出色，特别是80年代、90年代初发迹的那批企业家，其中相当一部分本身还急需提升企业家角色认知能力），对职业经理人的引进热情有余、使用无方，甚至有的对引进来做什么都不清楚，只好“摸着石头过河”，进一步退一步甚至退三步，还是“潜规则”好使，凭经验、拍脑袋，感觉不行了就淘汰，频频发生高管和职业经理人“人事地震”就不足为怪，老板与职业经理人发生“中国式离婚”、总是不欢而散、相互成仇甚至闹上法庭也就不稀奇了。试错成本也咋不会高？

    建立“显规则”，老板与职业经理人“联姻”幸福

    诚如前面所言，“潜规则”会使领导者的好恶在不经意间就会对组织文化产生很大的影响：领导者若讨厌过多的电子邮件，即使发生了大事员工可能也不给他发邮件；领导者对员工外出公干要是疑心重重，员工或许就不愿外出办事；领导者喜欢从小道消息渠道去收集“职业经理人的一举一动”，势必导致员工只听老板而不服从职业经理人；领导者爱用个人偏好、凭感觉判断，职业经理人也只能要么投其所好要么志不同不与为谋而分道扬镳……
    但是，如果我们换一个思路，换一个角度，将这些“潜规则”显性化，变成“显规则”，领导者就可以通过明确行为规范，塑造出符合自己要求的组织文化，明确职业经理人的任期目标、评价标准、责权规则与制约机制，信任危机、授权与分权等等长期困惑我们的问题才有望得以解决，“联姻”才有望幸福。
    1、“显规则”，老板想清楚怎么引进职业经理人。
    引进职业经理人且要成功，并不是件容易的事，要很好的发挥职业经理人的作用必须有几个条件：一是企业要有战略；二是要建立管理系统，有游戏规则；三是企业管理必须透明，老板要懂得如何跟职业经理人打交道。这些都是“显规则”，有了这些显规则，老板才能信任职业经理人，才能帮助其找到创造价值的土壤。
    所以，对于老板来说，引进职业经理人要有清晰的思维、一定的计划，知道自己企业为什么要引进？什么时候引进？以及如何引进？如果企业暂时还没有建立起完善的“显规则”（其实目前企业大多是这种状况），冀望通过引进职业经理人来帮助建立和完善“显规则”，更要有清醒的认识和足够的心理承受力准备。诸如，如果企业治理结构不健全、制度流程不完善，等等，空降兵责权利一时不能完全到位和明确，期望值不能过高，要扶上马再送一程，不要认为高薪聘请的职业经理人无所不能，急于求成，短时间内就要见到成效；不要存在矛盾和侥幸心理，不要一方面希望职业经理人能全面负责工作，给企业带来新的变化，一方面又恐其能力不足，不能带领企业达到理想的彼岸；不要一方面希望其推动变革，改变企业原来不良工作作风，一方面又恐其实施变革引起内乱；不要一方面希望职业经理人带领企业管理上台阶，引进新的管理理念，一方面又恐其理念水土不服，不能达到效果。结果是犹豫不决，半信半疑，使职业经理人的改革方案不能完全落实。对于有的长期以来喜欢事必亲恭，习惯于大权牢牢掌控在自己手里，不习惯于授权或者不会授权和分权，有意无意存在权利本位主义的老板，更要敢于同自己的习惯挑战，加强和职业经理人的沟通，避免职业经理人产生不被信任的感觉。对于企业中存在的改革绊脚石、拦路虎，不要偏听偏信，不支持变革者往往还会“众口铄金”。同时，建立诚信文化，从建立合理的绩效评价手段与监督制约机制做起，绩效与激励相匹配，“承诺”兑现。惟有如此，思路清晰、心态平和、计划可控、使用得当，引进职业经理人才能成功。
    2、“显规则”，职业经理人准确定位自己姓什么？
    “屁股指挥脑袋”，话虽不雅，但是条真理。坐在什么位置上，从自身利益出发，说什么样的话，十之八九这样。
    职业经理人，我姓什么？我是谁？我能做什么？我不能做什么？我将怎么去做？
    这就是职业经理人的角色定位与认知问题。如果这个问题不解决，职业经理人永远会出问题。
    其实，人们都不难认同：职业经理人应是资本的代言人，即企业利益的代言人，企业文化的传导者，应忠于企业、忠于职业，等等。这就是角色定位问题。只要角色定位准了，职业经理人该负什么责，能负什么责，怎样才能负起这个责，将个人的“职业”与企业的“需求”吻合，找到一个最佳切合点和把握好一个度，在经营管理过程中就不会出位或尽量少出位，就会心态平和，主动与老板保持有效的沟通，了解老板的真正用心，在某些问题处理上会主动争取老板的支持与理解。也惟有如此，才能不犯 “我是救世主”、我无所不能、一味要求授权、急功近利，才能不发生或减少发生在“敌情”没有摸请的情况下就“阵亡”的“壮烈故事”，也才可能尽情的“在规则下跳舞”，真正发挥职业经理人的作用与价值。职业经理人和老板之间的诚信问题、相互之间的理解问题、授权与监督问题，这个永远说不完的话题，职业经理人自己就会主动寻求“平衡木”。虽然中国职业经理人的环境还不成熟，职业经理人自身也还有这样那样的问题，但也惟有如此先找准定位，中国的职业经理人才会真正成熟。
    因为，什么话可以说，什么话不可以说，什么事能做，什么事不能做，即“君子有所为，有所不为”，这是职业经理人的职业化与专业化标准问题，是角色定位与认知问题的续解。职业经理人是专业化的人员，依靠的是自己的特殊专业技能即管理和运作企业的技能，而不是自己的资本，因此他的一切行为都必须符合职业化与专业化水准。由于中国大多数企业的管理者是半路出家，其中不乏成功的例子，因此许多人往往认为管理工作并不需要专业技能。实际上这是一种误解。有人把MBA等同于职业经理人，其实错了。MBA与职业经理人是“学位”与“岗位”的区别，其内在涵义不断扩展，职业经理人是指能运用全面经营管理知识和丰富管理经验独立对一个经济组织开展经营或进行管理的高层管理人员，职业经理人素养是MBA专业知识的延伸发展。获MBA学位的人并非都能成为职业经理人，如果中国MBA中有30%最终能走上职业经理人岗位就是非常成功的，中国MBA要成为职业经理人，要解决专业知识和管理技能的结合问题，职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，从MBA到真正的职业经理人需要反复磨练，包括职业操守、专业素质与职业心态和能力的磨练，其中职业操守是衡量职业经理人的首要指标，专业素质则包括知识结构、创新意识以及应变能力、洞察能力、决策能力、组织协调能力和用人能力等。由于市场环境、技术和竞争对手随时在发生变化，企业对职业经理人的专业技能要求越来越高，职业经理人除了要进行角色定位外还要对自己进行专业定位。有些人擅长财务，有些人擅长营销，有些人擅长人力资源管理等。总之，要想成为出色的职业经理人，必须善于学习，不断提高自己，使自己的能力符合自己职位的职业化与专业化要求。

    携手“显规则”，共同的未来不是梦
    利用“显规则”，促使和迫使老板与职业经理人“清醒”，其是否一下子就真正成熟了？成熟的老板（应该是真正意义上的企业家了）与成熟的职业经理人是什么样子的？
    有的老板虽然事业成功了，企业做大了、做强了，但不一定真正称得上“企业家”，更不要说“成熟的企业家”。价值观、社会责任感、使命感，等等，这些核心层面的我们暂不去探讨，单从角色定位意识、能否正确使用职业经理人角度，能否领导团队将企业带向未来去承载其社会使命，就可以管窥其是否成熟。
    因此，建立“显规则”，对老板提出了更高要求，要真正把职业经理人当作事业伙伴，平等对话，以企业理念和核心价值观去影响、塑造职业经理人，给职业经理人“搭建平台、提供舞台”，磨合和提升“在规则下跳舞”的能力，谋求志同道合、长期共建；建立“显规则”，对职业经理人也同样提出了更高要求，好比前面论及的，职业经理人拥有的资本是职业化与专业化水准，决非仅仅获得职业资格认证或怀揣MBA证书那么简单。也许真正要由“职业经理人”向“事业经理人”发生质变，恪守“显规则”，但说来容易做来难，惟有一步一个脚印的务实践行，方可修道成佛。
    所以，老板与职业经理人的成长与成熟这条路是漫长的，也是一条不归路。现阶段的中国正处于一个经济转型期，一个充满太多变数的经营环境对任何一个老板和职业经理人来讲都是严峻的考验。特别是在我国目前法制环境不健全和诚信环境不成熟的情况下，能够使我们老板与职业经理人减少信任成本、增加长期合作、期望共赢、同舟共济、风雨同行的，只能是“道相同”、目标与远景一致。就好比不幸的“家庭”各有各的不幸，幸福的“家庭”都是一样的道理，“显规则”是最好的链条和“联姻信物”。路漫漫其修远兮，惟有持之而求索，方法并不一定非是“高招”，也无必要求“标准”，“道非道，非常道”，“术”，适合就行、适合就好。
    我们希望职业经理人在与老板从“接触认识”到“初恋”、“热恋”、“联姻”之前，职业经理人少一些“豪言壮语”，老板少一些“非凡承诺”，都多一些理智，多一些“我今天在哪里，明天将向何处，怎么驶向何处，即我能做什么、不能做什么、我将怎么做”的理性思考。一旦喜结“秦晋”之好，勿把“婚姻”当“交易”，学会“过日子”、用心经营，携手从“长期共建”中获利与分享。 相信，共同的未来不是梦！