文/郑函
在百度中输入“壳牌并购”，可以得到552000个相关结果，输入“壳牌中国并购”可以得到495000个相关结果。
没错，这个能源化工领域的大鳄一直擅长于资本领域的长袖善舞，全世界都可看到其身影。在壳牌（中国）有限公司并购及商务财务总经理张磊看来，企业的生命力在于投资，好的投资能够使企业未来显现成长性，提升企业价值，这也是张磊多年一直从事投资并购的初衷。
| |||||||||||||||||||||||||||
围棋布局
壳牌在中国最有竞争力的是非常规能源的开发，鉴于对中国非常规能源储量很大的预测，许多石油公司都在中国探寻机会，并购是壳牌在中国发展的重要部分。张磊说，“并购的概念很广泛，建立合资公司、合作分成、购买现有实体都是并购的形式。”
壳牌利用在美国开发非常规能源的先进技术和经验，在中国通过合资或生产分成参与到上游非常规能源的勘探中。而在下游，则是以并购为主发展油气零售等，通过购买地区现有企业在已有平台上进行运营的优化和扩张。下游的另一个重点是炼化厂，过去的合作方式多是与中国“三桶油”合作，从合资建厂到股权转让等多种形式并进。
全球不同国家的油气开发方式不尽相同，壳牌在中国和非洲都采用生产分成的方式，政府将石油的区块所有权交给企业，国际石油公司（IOC）提供技术和工程管理与持有区块的企业进行分成，利用技术实现价值的增值并换取石油。中国将油权交给国有企业，并对国有企业保护有加，作为IOC面临的挑战稍大，需要更加发挥技术上的优势。在美国和加拿大等美洲地区，壳牌如同其他IOC一样，通过购买区块支付油税的方式在当地发展。
壳牌是现金充裕的企业，正是因为有充足的现金，壳牌在收购企业时看重的更多是成长性而不仅是企业当下的现金流。从表象上看，壳牌所收购的企业有的处于逆现金流的状态，而其他IOC则收购正现金流的企业。对此张磊解释，这和企业当下所处的经营周期、历史积累和战略趋向相关，缺乏现金的企业在收购时需要购买正现金流的企业以保证近期和中长期的可持续发展。而在张磊看来，这种已经具备正现金流的企业有时缺乏成长性，而资本市场看重的是企业的成长性，希望一笔投资能够在两三年后爆发升值。张磊强调，“看重有成长性的企业是壳牌依据自身情况作出的选择。”
壳牌的收购战略是上游优先。上游是壳牌发展的“发动机”，据最新预测，传统油气至少还能开采50年，为了能够使经营可持续，壳牌将非常规能源视为潜在发展引擎。张磊介绍，LNG等非常规能源在美国发展迅速，已在能源市场占有一定的市场份额，开发技术相对成熟，所以壳牌在中国发展非传统能源的意图非常明确。壳牌在下游的发展不仅使企业在全价值链分配并调节利益，在市场波动时也可以消化贸易原油的库存。主线之外，生物能源作为多元化的发展策略之一也是壳牌战略的关键部分。
张磊表示，因为固守原有优势不跟进行业趋势而被淘汰的大型企业不在少数，发展生物能源是大势所趋，保证壳牌多元化、可延续地发展，所以在进行相关并购时不会单纯从价格的角度而是放在长远发展的视角去考量。“企业战略像围棋的布局，要着眼于整盘棋面，每一笔并购交易实际上都是战略的执行。”
并购之道
壳牌对统一石化的并购与整合是一个成功案例。
张磊认为，壳牌之所以能够成功并购并完成整合，是因为壳牌在中国本土化较好，看重本土化市场，将统一作为打入中低端市场的品牌，在整合过程中保留了原有的价值，品牌管理很成功。同时壳牌秉承着成本优先的原则，并购后并没有一下子升级改造，重视价值链的管理，使原有人员的调配保持了稳定性。
“壳牌对统一石化的并购规模较小，相对比较简单。有些行业的并购就非常复杂，有可能造成核心技术和关键人才的流失，造成被并购企业价值的贬损。”张磊总结认为，这也是并购案失败多、成功少的原因。“有些中国企业在海外进行并购，对社区不了解，不注重社区建设或环境保护造成冲突，以致停产停工导致损失。这种案例的失败原因是整合时没能考虑到社区和政治因素，没有考虑组织人员的变化。”
张磊认为并购中落实责任制非常重要。“任何并购在起点时都考虑到了双方的协同性，有很好的战略。但投资环节责任制的衔接问题可能造成协同战略被不断变动的经理人淡化。”壳牌在责任制的衔接和落实方面做得很好，给予人才内部流动的机会，留住人才为落实责任制创造条件。
成功的并购需要好的整合计划。现在许多投行都组建了整合团队，为企业提供整合计划，但张磊认为这个过程中仍然格式化大于人性化。整合最首要的是人员如何处理，以及管理系统的整合。生搬硬套原有企业的系统不仅不利于被收购企业，还会破坏被收购企业灵活操作的优势，降低原有的投资效益。所以在进行并购时不能停留在格式化的整合计划上，而是要考虑整合后的业务遇到市场风险和规范风险时是否具有延续性。
并购还需要考虑的是文化社区的整合，尤其是矿业油气等对自然环境影响较大的行业。要注意与社区建立友好关系，同时也要把相关的预算考虑在计划内。
从2002年起，中国企业的海外并购道路跌宕起伏，2009年前两个月中国海外投资数额已跃居全球第二。然而大量的海外投资却未能换来好的回报，并购失败的案例不胜枚举，并购成功的企业不是“消化不良”就是买来“毒资产”，令收购者苦不堪言。张磊认为，收购一定要明晰目的所在，不能因为低价的诱惑或者为了并购而并购，此外收购之前需要想清楚收购之后要如何运营。
在资本市场征战多年，张磊总结没有买贵了的企业，只有没有整合好的并购。股价低迷时股东期望值提高，溢价能达到40%以上，无论什么周期，购买企业的价格都差不多。零和博弈的并购交易最终都会失败，因为最终会有一方不公平，所以尽量去做能够达成共赢的交易。
延伸阅读
并购达人是怎样炼成的
翻开张磊的简历，绝对是一条通往并购达人的练就之路。
结束在荷兰商业银行投行部、中国银行、中信银行等金融机构10年金融业生涯的张磊加入了西门子，负责组建中国第一家外资集团财务公司——西门子财务服务有限公司和西门子亚太并购投资部。张磊介绍，西门子对中国中低端市场的小企业非常青睐，这些新兴行业的小型民营企业开发速度非常快，西门子经常以股权投资的方式参与其中，并希望能够在技术革新之后全面收购这些企业。中国作为制造中心，民营企业的渠道、技术、客户关系都成为外资进入中国的并购动因，国有企业转型进行的资产剥离也是西门子的并购目标。在西门子亚太并购部期间，张磊参与了百余宗跨国企业重组与并购项目，累计投资额超过100亿美元，覆盖范围包括东盟和亚太经合组织的成员国。随后张磊担任了西门子（中国）有限公司副总裁兼东北亚西门子房地产集团CFO。
两年后张磊通过参加央企的海外招聘进入了中铝集团。当时中铝提出了再造海外中铝的战略思想，力图将企业打造成中国的必合必拓，张磊丰富的跨国公司背景和并购经验成为了不二人选，就任中铝海外控股副总裁兼CFO，并组建了中铝矿业国际公司在香港上市，同时担任公司的执行董事兼CFO，负责海外业务的投资并购和资产优化。张磊介绍，从2008年金融危机之后便走向上游向铜、钢铁、煤矿等领域进军，在海外通过资本运作进行矿业开采，从单一的铝业走向铜、铁、煤多元化的上游矿业公司。张磊在中铝期间参与了一个秘鲁矿业开发，该铜矿平均海拔4700多米，投资额约35亿美元，拥有全球第二大的铜当量，项目收购后经历了可研、社区建设、生产准备等，成为央企海外投资矿业仅有的成功案例。
离开中铝后，张磊来到壳牌负责并购工作。作为跨国能源公司，壳牌在中国油气行业中石油、中石化、中海油三足鼎立的格局下选择以非常规能源为主的发展之路。壳牌在上游的非常规能源开发上拥有自身技术优势，在下游发展加油站、航油运转、炼化厂等，与“三桶油”保持合作和相互学习的关系。
在西门子和壳牌，张磊代表跨国企业与中国企业打交道，在中铝则立场调转。张磊认为自身的优势在于对双方都很了解，非常清楚对方的逻辑和运作，劣势是正因过于了解容易陷入对方的想法去思考。不过作为在商言商的职业经理人，张磊认为人生如同玩纸牌一样，按照规则及时转换角色是自然必要的。
经历过多家不同类型的企业，张磊对不同企业的决策机制非常了解，他认为一种企业的决策机制是由一把手说了算，中国、东亚都有很多这种企业，美国的许多企业也都是CEO负责制。壳牌则是采用另外一种集体决策的形式，例如在进行并购决策时，技术部门，税务、法务等职能部门都要参与之中，并购部门尽管是并购项目中重要的牵头部门，但仍然需要多个部门参与，这种决策方式与一把手负责制项目决策的速度会放慢。
一直在并购上大刀阔斧的张磊认为，无论在何种企业，并购都不单纯是一个部门的行为，而是纵横涉及多个部门。在国企，横向涉及战略部、资本运营部、法务部、财务部等部门，纵向有国资委、发改委等机构，而壳牌等跨国企业，横向有各职能部门，纵向有各级领导和股东。
京公网安备 110105001605号