原文标题：内控总动员:创新设计内部控制框架
自2010年开始，何继昌的身份有所转变，从远洲集团财务总监转做集团监事会主席并监控集团经营和财务风险。到2012年利用两年的时间，何继昌率领远洲集团管理层建立起一套极其完整的覆盖全部业务环节的内控体系。在这个内控体系中，何继昌打破了原来内控系统单独运行的传统，将内控嵌入到原来的管理系统中，集成为一体化的系统。“这是回归到内控基本思想的原点，即内部控制是管理控制的一部分，是过程控制管理，因此要嵌入到管理系统中去。”
远洲集团是一家集高星级连锁酒店投资经营管理、房地产开发以及商贸物流三大产业于一体的的企业集团，目前已经在浙江、上海、安徽、辽宁、江西、内蒙古等泛长三角、环渤海以及中西部地区的成长型二三线城市区域拥有超过20家分（子）公司与合作企业。现在集团净资产有20多亿元，年销售额30亿左右，属于典型的中型民企。
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谈及从2010年起从集团监事角度兼管资金的感受，何继昌表示，“一般来说，企业规模（总资产）在20亿元以内的中小型民营企业的财务总监基本上80%的时间和精力是用在融资上而不是资金管理，如果企业发展到如远洲集团这样总资产到50多亿元的话，才能谈到资金运作管理，现在远洲集团的每年利润在1亿多元，公司最关心的其实是资金的安全，每年利润多几千万少几千万并不是老板最关心的问题，他更加关注的是这些庞大的资产是否安全，企业是否在一个安全的状态下运营。”
多位一体的设计思想
自从何继昌开始主抓企业内控和资金管理以来，一个多位一体的内控设计体系就在他脑海里不断完善。
何继昌表示，远洲集团在2010年开始研究集团内部控制体系模型时，调研到国内多数企业为控制而控制，导致控制设计不合理，出现控制过度或控制冗余，内部控制体系建设与管理体系运行发生冲突，内部控制、质量管理、制度管理等体系各自为政、管理成本居高不下等种种弊端。
何继昌认为，传统的内控是一个单独的体系，就像很多企业的ISO9000体系一样，但是这种独立的内控体系运营成本很高，跟其他独立管控系统（比如ISO9000质量控制系统、制度管理体系）经常“撞车”。2011年3月何继昌开始琢磨将内控嵌入到管理系统中去。“我们开始大胆假设，远洲集团内部本来就有一个企业管理系统、服务系统、ISO9000系统还有自主研发的信息安全系统，这些系统看似并不融合，但是目标都是一致的，即在保证盈利的同时，在遵守国家相关法律法规的前提下，求得企业风险可控的适度发展速度以及规模。既然目标一致，为什么不能把这些所有的系统整合成一个一体化的系统呢，于是我们通过虚拟价值链的载体——表单的统一流转来实现一体化的内控系统。”
“内部控制贯穿于整个企业管理，与其他管理体系相辅相成、密不可分，是企业管理的重要组成部分。”何继昌建议，企业应当立足管理现状，全面梳理各项管理制度和管理体系，从管理体制、机制以及落实各级权利责任等方面，将内部控制的要求融入各项管理体系中，形成内部控制的长效机制，使内部控制真正为经营管理服务；应当从总体目标出发，将内部控制的要求纳入绩效考核体系以加强执行；可以利用信息技术固化业务流程，提高业务的处理效率和信息共享水平，从而尽可能减少内部控制与其他经营管理体系的冲突。
为此远洲集团确立了将内部控制体系融入多种管理体系的内控设计思想，主要有以全面风险管理框架为基础，结合平衡计分卡原理，设计以风险控制为主导、管理控制为目的、业务流程为导向的管理控制目标体系；运用“供应链SCOR参考模型”建立端到端管理控制框架的思想；以“内部控制框架要素”建立管理控制活动的思想；以“顾客为中心”建立业务流程的思想；以“管理可视化”原则指导设计业务流程、作业标准及表单；建立4R月报月计划质询机制。
图1创新设计内部控制框架（依据：SCOR供应链参考运作模型）
4R业务运营体系为内控作保障
远洲集团的内部控制体系设计整合了全面风险控制、供应价值链、全面质量管理、目标管理等成熟理论和领先理念。为保障内部控制能真正实施落地，集团采取了一系列保障措施，其中最有创新特色的是引入4R业务运营体系。
何继昌介绍，所谓4R业务运营体系的核心思想是建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证战略执行。“4R”取自四个英文单词的首个字母，概括了业务运营过程中最核心的四个要素：Ready经营计划、Responsibility关键职责、Review业绩跟踪、Result业绩评估，四者相互作用并形成计划P、执行D、检查C、改善行动A的PDCA闭环管理关系，如下图：
远洲集团在引入4R业务运营体系的过程中，也进行了不断地修正：
R1（Ready经营计划）：主要问题是计划目标设定不符合SMART要求，即目标没有量化没有可衡量的结果定义，改善方法是将“Ready经营计划”重新定义为“结果定义Results definition”，即要求设定计划目标时要有量化可衡量的、有完成时间节点的结果定义。
R2（Responsibilitity关键职责）：职责划分只是明确了要求，但如果没有将目标细化落实到明确的责任人和检查人，责任落地就难于保证。解决这个问题的改善方法是将“Responsibility关键职责”重新定义为“一对一责任One-on-one responsibility”，在一对一责任定义中，每项有结果定义的工作事项都只有唯一责任人和检查人，同时要求责任人对承担事项作出完成时间、自我奖惩的责任承诺。
R3（Review业绩跟踪）：为便于执行层理解，远洲集团将“Review业绩跟踪”重新定义为“过程检查Review”，具体措施是：每一个责任岗位都有明确的检查人，每一项工作内容都有可供检查的结果证据（如会议纪要、实际收入、招聘到岗人数、顾客满意度等），重大事项责成COO（稽核检查官）即时跟踪进度完成情况，按重要性和成本效益平衡原则将目标事项进行分类并确定检查周期。
R4（Result业绩评估）：通过对经营业绩进行综合评价，奖优罚劣，以达到不断提升业绩的要求。但在实务中，大多数企业都将业绩评估集中于年终，缺乏全过程的业绩评估控制，导致的结果往往是执行业绩严重偏离计划目标，但因评估周期太长而导致责任追究复杂的困难。解决方法是将“Result业绩评估”重新定义为“即时激励Result”，即时激励周期，在远洲集团内部规定业务评估激励为每周、管理评估激励为每月。
何继昌表示，原“4R”经重新定义后就形成目标明确可衡量、责任到人、过程管理和及时激励的“围绕公司的战略目标，分配一对一责任，依靠结果的检查质询系统纠偏，用即时激励作驱动”管理过程，有效地保障了内控系统的良好运行。
分层治理的监督机制
在内控建设过程中，远洲集团集中精力对内部控制环境进行了调整优化，成立了董事会下的内部控制领导小组和制度管理委员会，将集团、事业部、经营单元三层结构扁平化为集团、经营单元两层结构，修订发布《远洲集团规章制度建设管理基本规范》、《远洲集团管理纲要》、《远洲集团财务管理纲要》等文件，梳理了组织职责、权限和编制，完善了董事会领导下的制度体系和制度内容建设。
何继昌告诉我们，为提高内控监督的权威性和有效性，公司治理结构也作了较大调整，授权监事会指导监察审计部业务工作，在内控管理体制上形成了自成系统、分工协作的公司治理模式：
1.集团内控领导小组负责内控建设规划和指导，监督内控体系的科学性；
2.集团制度管理委员会负责制度规划及统筹管理，监控制度体系的完整性；
3.集团监事会主要监督集团重大事项和高管行为，重点是监督控制环境建设和战略管理风险；
4.监察审计部主要监督经营管理层及子公司的内部控制状况，重点是监督经营管理的内部控制健全性和经营风险；
5.集团财务中心负责日常财务检查，重点是监控财务风险和资产安全；
6.集团4R质询委员会负责计划统筹和执行结果质询，重点是监控经营管理执行过程的风险。
在最终落实所有的管控系统时，何继昌设计出了“内控业务流程的表单”：远洲集团内控业务流程的表单设计，满足了信息化开发的标准要求外，同时还要满足内部控制的信息与沟通、ISO9000的证据格式、供应链的信息输入与输出、平衡计分卡的目标导向等管理要求。事实上远洲集团以全面风险控制框架为基础，整合战略管理、品质保障、管理控制等各种体系为一体的内部控制体系，是以信息化虚拟价值链为基础纽带完成的，内部控制的具体目标、控制政策及业务流程，通过管理制度化、制度流程化、流程信息化手段，转换为ERP信息管理系统的控制流程和表单，提高了内控制度的执行力，减少了内控实施过程中的人为影响，避免了制度管理体系、ISO9001全面质量管理体系、内部控制体系等各种体系各自为政、相互重叠又相互矛盾的弊端。
对于远洲集团的内控系统何继昌坦言，自己经过了一个复杂的思考过程和一个“痛苦”的实施过程。“我1998年之前没有做过与财务相关的工作，基本都是做采购、营销等业务工作，甚至还做过办公室主任、副厂长等管理性工作，当我从事财务工作时就发现，我以前的大业务经历造就了我跟企业几乎所有业务部门都非常好沟通，这对我在实施整体内控管理系统时，面临巨大的压力和复杂的沟通细节，良好的业务经验也确实帮到我很多。”
(来源：首席财务官)
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