专访广发银行信用卡中心总经理林德明

　　战略转型顺势而为发展内涵再上新台阶

　　张国良 秦丽萍

　　[ 罗马不是一日建成的，这需要庞大的工程和体系去维护。广发卡最重要的优势就是精准地细分客户，通过精确的客户价值度量知道广发需要什么样的客户，我们就研究这些客户的需求，相应地推出产品，这是环环相扣的，一个环节都不能有疏漏 ]

　　2012年年末，已连续7年盈利，发展一直令国内信用卡行业瞩目的广发信用卡，在取得30%的增长的同时，近日提出要进行战略转型的新目标，并将发展内涵再上新台阶。

　　是什么因素促使广发银行[微博]信用卡在此时提出战略转型？广发银行信用卡将向哪些方面转型？为此，《第一财经日报》专访了广发银行信用卡中心总经理林德明。

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　　率先战略转型

　　第一财经日报：广发信用卡连续七年盈利并一直在高速发展中，为什么还要选择在2013年进行战略转型？

　　林德明：这有内外两个因素。外部因素是目前信用卡的盈利模式正在悄然发生变化。国内信用卡现在主要有年费收入、刷卡佣金收入、循环收入和分期收入四条线。国内收取年费的环境并不如国外成熟，而佣金收入国内一直偏低，平均为0.5%左右，而国外一般是1.5%~2%，且明年国内刷卡手续费还要继续下调。从而导致中国信用卡行业的盈利模式发生变化，因此我们率先提出转型。

　　内部因素方面，中国信用卡行业自诞生以来的这17年一直处于中国经济最高速发展的黄金(1698.90,2.10,0.12%)时期，并已经适应了这种发展速度。而当中国经济面临下行和调整的时候，必然将会导致信用卡风险的加大，银行内部必须转型来适应经济下行的增长模式和风险。

　　其实早在2010年我们就已经提出要转型，2013年则是战略转型的落实之年。转型并不是一年能完成的，而是一项长期工作，要综合看利润、客户满意度、不良率等各方面指标才能确定是否转型成功。

　　日报：怎么来理解你说的战略转型？或者说战略转型的具体内容是什么？

　　林德明：广发信用卡提出的战略转型主要有四个方面的内容。

　　第一是客群的转型。国内信用卡行业都是通过寻找高循环率客群来实现快速发展。由于刷卡手续费、超限费下调或者取消等多种原因，很多同行都还继续想要往高循环率的方向去走。短期内可能还是有一定盈利效果的，因为他们的循环率现在普遍处于偏低水平。但对于广发信用卡来说，循环率已经接近于国际水平，追求高循环率已无太大空间。而在经济下行周期里，循环客群中的高风险部分将暴露出风险，所以需要认真选择客群，提升扣除风险成本后的综合客户价值。

　　我们发现，经过前期高速发展和2008~2009年、2012年这两轮经济形势下探，循环客群中最低端的客群风险最高，在经济好的年份，风险并不容易体现出来，而在经济下行期间，风险就会凸现。如何在循环中找寻和发展更能抵抗经济下行压力的低风险客户，将部分高风险的客户释放出去，以优化客户群，这就是客群转型的意义。只有这样才能在保证收入的情形下有效地管控风险。

　　第二是区域转型。原来我们很重视一二线城市，对二三线城市不是很重视。但实际上一线城市的竞争已趋于饱和，需要较大的成本才能获得新的增长，而随着中国城镇化步伐加快，二三线城市的发展将会给我们带来更多的增长点和机会。

　　第三是业务从线下转向线上的转型。线上和线下都不能忽略，但要更加重视线上的业务。目前广发信用卡已经加快了步伐，明年新的成长点就是手机支付，将会带来全新的手机支付体验。

　　当然手机支付是其中的一个环节，其他更重要的比如跟二维码、商城、实体店的结合，将创造创新型的支付体验，让年轻的信用卡持卡人感觉到好玩和新奇。这些都会是明年行业的新特点，现在很多银行都在做这些事情。

　　第四是管理转型。随着利率市场化，我们可以看到现在分期产品的手续费都在下调，未来随着利率市场化的深入，盈利空间会越来越窄。这只能靠管理的创新和转型，才能更好地管控成本。市场利率是银行不能主宰的，银行能主动管理的就是成本，这将会成为未来银行业竞争的焦点。管理好成本的企业可能还能做到持续盈利，管理不好的可能会亏损。

　　“从来没有像那一刻感受到风险管理的重要性”

　　日报：那么如何做到管理转型呢？

　　林德明：国内信用卡行业最开始采取的是粗放型管理，但行业发展到目前阶段，市场蛋糕显然有限，有时候我们会觉得资源紧张，关键就是在于精细化管理方面做得不够。成本有两方面，风险成本我们管下来了，但中后台的运营成本管理与市场拓展成本管理都有待去提高。因此，一方面，需要优化中后台的系统，另一方面，通过有效运用信用卡中心的数据和技术，使资源投放达到效益最大化，使市场拓展成本的管控更加合理化。

　　日报：您刚刚谈到客群转型，在循环中找寻和发展更能抵抗经济下行压力的低风险客户，将部分高风险的客户释放出去。这会不会导致利润的下降？

　　林德明：这会在一定程度上带来收入的下降，但收益不会。因为收益是要从收入中扣掉风险成本和运营成本的。我们认真做过模型测算，发现如果能够找到这样的客户，单人的收益其实还会有所提升，因为这些客户的风险成本低。从整体上讲，这样的转型更能够让广发信用卡持续健康发展。

　　日报：从您看来，广发信用卡该如何平衡风险与收入的关系？

　　林德明：目前国内信用卡主要靠循环和分期这两条利润来源主线，所以未来盈利会更多地往这两方面转。但这两方面都是靠风险资产支撑的收入，所以核心工作就是要做好风险管理。风险管理好的银行就敢于做大，且能够做好。风险管理能力不够就不敢去做，甚至做了以后会有后遗症。

　　昨天我刚跟风险部门开了会，我说“从来没有像那一刻感受到风险管理的重要性”。并不是说因为有风险我们就不去做循环和分期，而是要去研究风险、管理风险，通过规避、调整和管理风险，拿出更好的风险管理工具。

　　日报：谈到风险，您现在回想，去年对风险的管控是否比当初预期的要好一些？

　　林德明：的确比预期要好。一年多前，我就给风控部门提出风险管理如何抗击经济下行引起的风险，把2011年定位风险管理年。其实在2010年六七月份，针对高循环客群，我们就开始了风险的管理和布控，现在看来，这一场战役我们是打赢了。

　　日报：广发信用卡的特点是高循环的客户群，相比较同行而言，广发是如何精准地找到客户群，保持和扩大核心优势的？

　　林德明：罗马不是一日建成的，这需要庞大的工程和体系去维护。广发卡最重要的优势就是精准地细分客户，通过精确的客户价值度量知道广发需要什么样的客户，我们就研究这些客户的需求，相应地推出产品，这是环环相扣的，一个环节都不能有疏漏。

　　我们目前拥有国内最先进的信用卡探针系统，这套系统是从国外引进的，花了很长时间把它改造成真正适应我行客户需求的系统。这使得我们真正看到客户需要怎样的服务，再推出相应的产品，根据客户在不同的生命周期采取不同的维护措施来实现客户价值。