去年岁末,竺延风扛国际化团队大旗,力图革新一汽管理层。在这一策略号召下,大众中国区副总苏伟铭受聘一汽大众销售公司总经理,一场营销变革风暴随之而来。
今年7月,在市场全面下滑的形势下,一汽大众以29501辆的月销量重回阔别了多年的行业第一位置,此时仅距苏伟铭3月宣布革新3月有余。然而无论是心情还是表情,现在的苏伟铭都很难有凯旋者的得意。
风起于清萍之末。就在一汽大众为重回销量第一而欢呼时,一汽大众今年推出的重点产品速腾由于漏油事件被媒体曝光,市场已经受到影响。而且营销策略的失误使得销量一直低于预期,全年销售计划很可能难以完成。更有一汽大众内部人士透露,由于改革触及原公司部分管理者的切身利益,苏伟铭已经遇到了来自内部的阻力。
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“改革是很难有一帆风顺的。”一位一汽的一线员工评价。竺延风的一汽人事改革才刚刚开始,苏伟铭在一汽大众的成败,决定着竺延风人才国际化的执行力度和时间表。
谁毁了速腾
速腾是一汽大众营销变革后的第一款车。2005年底大众一反常态,高调宣布投产宝来改进版车型速腾,但是迟迟没有下文。说其一反常态,是因为在周勇江离任销售公司总经理后,一汽大众在市场推广手段上已经乏善可陈,一直在吃德国车的品质和大众前期积累的品牌老本。
速腾上市前后,苏伟铭在近5个月紧张的工作日里,重新拾起了高调而明确的点对点的营销推广———“德系高性能轿车”这个一直没有明确定论的概念首次被抛出。猎头.
在M3因为把速腾描述成直接竞争对手而引起口水战后,一汽大众调整了速腾的上市时间,并把自己明确定位界于宝来和M6之间的B级车。这样的煞费苦心,在近年的一汽大众的市场推广中实属罕见。
但是就是这样一款蓄谋已久的车型,并没有给一汽大众带来计划中的回报。截止到7月底,速腾终端销售量为10339辆,月均销售2585辆,低于上半年其他关注度同样很高的新车每月五六千辆的销量。猎头公司.而且速腾在没有满负荷生产的情况下已经出现了较高比例的库存。
“其实无论是以前的捷达还是后来的高尔夫,他们的产品都比我们对应的产品要新,但就是卖不过我们。”上海大众一位负责市场的人士对此也感到想不通。根据今年上半年的统计,上海大众排名第一,而一汽大众排名第三。
力图通过营销变革和高注意力的手法去达到拉升销量的目的,但是一汽大众并没有达到促进速腾销售的效果。制造业猎头.哪个环节出了问题?有媒体同行认为,混乱的广告投放和企业公关策略是祸根。
近两年来,一汽大众相关部门在广告投放上,一直以高回扣为指导。由于许多主流媒体运营成本过高,广告返点率偏低,一直都被一汽大众市场推广部和广告公司排除在投放名单之外。
记者从北京一家主流都市报纸了解到,一汽大众已经连续两年没有在该报上投放广告。
多位广告界和媒体人士透露,一汽大众每年广告费用在上亿元,除了经销商固定的区域媒体投放外,由一汽大众销售公司自己掌控的市场推广费,许多都流向了关系户和高回扣的非主流媒体上,部分回扣直接留进了个人腰包。汽车猎头.
竞争产品越来越多,而自己的无效广告投放又过多,一汽大众品牌下滑成为了不可扭转的趋势。在这个趋势下,苏伟铭改革思路的执行力已经被打上了一个问号。
人事调整遇阻
“苏伟铭的营销变革,很大程度上解决了显形的渠道结构问题,但是改革并没有解决更深层次的‘人事’问题。”有业内人士分析。
事实上,去年年底苏伟铭在营销变革中,已经意识到了这个问题。例如实行SBU:废除以行政区域为销售分区的营销架构,重新分成包括京津、鲁冀、华北、华中、华南在内的5个战略业务单元(SBU)和一个因销量较小而由公司总部统管的区域。猎头网.
所谓SBU,就是对销售区域的职责进行了重新划分、细分,它集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身,而以往的大区首席执行经理之前只负责销售指标。SBU的地位在新的管理架构中得到了提升,成为一个虚拟的成本中心和利润中心,其负责人则上升到了总监级别。
这种变相分权的做法,一定程度上削弱了总部相关部门总监的权利。另外为了规范市场部营销费用的使用,苏伟铭上任后还调整了市场推广部广告购买、支出权———在市场(来源:21世纪经济报道 作者:史宝华)