十五年前，IT还被很多非IT企业管理人员看做非必需品。经常听他们说道：不确定用它来做什么，而且价钱还那么昂贵。
尤其对CFO，在财务和IT评估过程中，具体投资多少资金一直没多大进展，而且他们也反对将钱投资在IT上这一举措。实际上，在IT投资多少钱过程中，CFO回避是不可避免的。
但是随着技术能发展，为带来越来越多的业务利润，IT也逐渐的的非IT管理人员所理解，对IT认识已经发生了根本性的转变，事实上，过去一些CFO摇摆不定的状态影响IT投资已成过去式，取而代之的一些企业CFO开始支持IT投资的战略举措。
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甚至，最近Gartner和研究基金会(FERF)数据调查显示，除了企业其他高层领导，CFO逐渐成为企业IT投资的主要决策人。
这是2011年10月到2012年2月之间进行的一项调查统计结果，结果显示，CFO在企业里扮演的技术投资决策者角色已经从2010的 44%提高47%，相比44%看上去虽然是没有变化，但是调查结果已经表明有9%的CFO开始减少对IT投资的干预。
Gartner研究副总裁John Van Decker表示，“企业IT投资能够让CFO和CIO并肩作战共同为企业创造业务价值。然而，这种“并肩作战为企业创造业务价值”情形，过去并不被认可，主要是因为一些地方性CFO和CIO对IT理念的不理解或者CFO与CIO之间关系不协调所引起的”。
“今年的调查结果已经表明，大多数企业的CFO和CIO为IT投资而并肩作战和提供最新技术来支持企业业务流程运作成为可能。但他们也有可能组成强大合作，为企业创造更大价值。”调查结果还显示，CFO可通过很多方式参与制定IT投资决策。
41%的人表示，他们主要由领导负责IT投资项目，然而41%中有一部分是负责IT投资决策者，16%提供建议和1%表示他们是IT投资决策者，关于IT投资，企业大多数管理者都参与决策，但CFO的决策明显是最重要的。
由于他们具呗接近、参与、治理业务团队和强大的干预能力以及在董事会中的良好信誉，所以通常对IT投资有较大的干预能力、政策严格实施决策能力。
虽然这项调查是在美国进行的，但澳大利亚最大的IT招聘机构PeopleBank首席信息官Peter Acheson相信，Gartner调查结果实际上描绘了所有公司现状。
“传统IT投资张力，是因为IT投资是一项巨大的资本输出” Peter Acheson说。在这十年开始时，IT经理或者CIO都需要向CFO汇报，然后CFO再汇报给CEO.
这意味着CFO负责企业IT，但他们并不懂IT。甚至不能更好地理解IT，IT的成本控制意识，还会导致他们不支持IT项目。
“现在IT经理已进化成CIO”，进而成为对等的CFO，尤其在公共事业和网络组建上参与度已今非昔比，这明显改善了他们之间的关系。
Acheson表示，今天CFO对IT的理解已经成为推动企业业务发展的重要核心组成部分。不管怎样，CIO还需要谨慎行事，当涉及到IT投资决策时，CIO仍需要CFO的大力支持。
他们仅是同事中的半个同行，但那并不意味着CIO可以随意参与董事会和没有CFO支持寻求重大IT投资，Acheson说。事实表明，CFO是整体投资计划的最终决策者。他指出，对于新的IT投资，与CFO合作获得支持是至关重要的一环，美国研究基金会(FEFR)研究主任Bill Sinnett同意上述说法。
当CFO对通过高效的IT交付能力降低企业成本的确重视时，管理层要理解CFO从IT投资改善业务中看到的业务价值而寻求的资金。因此管理层的重点是将主要精力集中在业务分析和业务应用上。Sinnett对Gartner/ FERF调查结果如是说。
沟通技巧
Acheson表示，归根结底，沟通才是重中之重，过去五年发展过程中，CIO在沟通技巧上已获得突飞猛进的进步，因为IT变得越来越重要，逐渐成为业务主要驱动力，一个优秀的CIO应确保从项目一开始就应该获得董事会和CFO的大力支持。
当CIO应对业务利益相关者时，比如CEO、CFO以及其他管理层的关系时，需要找个具备较强谈判能力、说服技巧确保沟通准确无误的搭档，Acheson如此表示。
他们需要理解IT如何影响他们负责的业务和IT如何能够帮助到企业核心业务获得快速发展的，一个新项目赢得管理层支持是非常重要一部分，这是与传统行业之间最大的不同之处，Acheson说。
很多人支持CIO直接向CEO汇报工作，因为这样CEO对业务需要解决的问题能够及时的做出回应。
“CIO需要理解IT如何驱动和影响业务”，像其他管理职位，在企业中按时完成项目交付能力并获得董事会管理层的肯定一样重要，并且还要对实施过的项目建立一个规划纲要。
战略规划
澳大利亚悉尼莱德委员会的CFO约翰·托德(John Todd)表示，沟通和协作在企业内部很重要，但是战略思想和长远规划同样是至关重要的，莱德委员会管理着2.5亿美元的价值资产其中包括1.3亿美元基础设施资产，并且每年还从总收入的毛利率和其他一些业务活动中产生一亿美元的收入。
他表示，传统委员会的财务和IT是紧密合作的，它们并肩作战共同满足了它们服务社区的所有需求。
对我们来说，IT由业务部门经理来驱动，对新项目和计划，业务经理想法是利用IT技巧和服务能力来拓展系统可用性，约翰•托德说。
约翰•托德表示，IT扮演支持和咨询项目角色而不是启动新项目角色，委员会优势之一是要求业务经理创立可以运行4至10年IT 政策纲要。依据纲要制定的时间长短，小企业只制定短期规划而不是未来长远规划：小企业一般是14—16周的政策纲要执行时间。
由于这个优势，我们具有战略思考能力和制定长远规划的时间余地。这是项目获得成功的绝佳机会。
约翰•托德还表示，像其他关系一样，CFO与CIO之间的关系。如果他们任何一方单打独斗，你指望不了他们获得成功，反而双方为共同的业务利益而互相包容对方才能获得成功。
澳大利亚政府的CFO斯蒂芬.考林(Stephen Copplin)，2009年为中小企业与制定了专业的财务服务支持政策。他认为，过去在大企业和小企业中，财务和IT之间张力变得非常普及，随着CFO与CIO之间的关系逐渐得到缓解，CFO目前精通一些IT技术，此时的CIO是真正做业务绝佳时机，暗示着对任何人都是一种福音。
业务经理已经开始执行一些在职继续教育计划和为他们创造与IT人员以及信息系统充分接触的机会，以加深对IT带来价值的理解。所以IT已不是过去黑魔法盒子那般而无法接触，约翰•托德解释说道。
CIO也具有出色的商业头脑，这要归功于他们受到良好的大学教育。考林补充说，他目前是昆士兰商学院和电器工程学院的兼职教授而且还负责企业IT，可谓身兼三职。在你没有通过各种专业课程训练之前，这些大学已经很努力的在设计商业技能和企业家精神方面课程来供大家学习。
如果CIO理解业务的整体战略和充分意识到未来业务目标，他们将能更好的为公司制定长远规划。其实CFO和CIO都为他们参与业务整体规划的一小部，没能更好理解整体业务目标而感到内疚，约翰•托德解释说。约翰•托德建议：CFO和CIO试着去理解企业清晰的战略方向，带着你的想法加入队列并证明你是如何为企业创造价值的。
统一战线
考林表示，另一个原因是思想的停滞，因为每都个人是来自不同的工作岗位的员工，如果你问来自IT部门、财务部门、销售部门关于企业的公司愿景时，你往往会得到不同答案。
澳大利亚最大ICT研究组织NICTAIT与业务主管马克斯·维特同意上述说法，他负责企业IT部门的正常运行，并管理着维持业务和价值研究的新IT服务方面的IT战略和未来目标的制定。
他认为产生各种商业职能之间张力的主要原因是他们没有制定统一的企业目标，经常由于目标没有得到统一，阻碍了员工形成企业凝聚力。
当一个企业没有清晰的目标或者目标被误解时，可能引起目标与员工的不重合现象出现，从而过渡到开始雇佣更合适人选来支撑该企业目标。马克斯•维特表示NICTA成功的主要原因是企业首席执行官和高级管理者制定了清晰的企业目标和良好沟通氛围。即为澳大利亚和卓越的研究创造财富。
马克斯•维特补充说，也巩固了员工一起工作形式。NICTA围绕研究小组和业务团队来规划建立，使它们之间能够实现实时互动，马克斯解释道。每个团队都需要清晰的目标和企业目标，结合上述这些，是在治理合规性需求和为企业创造价值与财富。
马克斯说，NICTA IT部门不像想象的那样简单，通过提供灵活的平台和服务让研究团队工作变得更加得心应手和支持他们工作，以及应对变化的研究项目需求。
研究人员可以在Windows、 Mac、Linux操作系统之间自由进行选择，哪个更适合他们，他们就选择哪个，用它们工作，为企业创造价值。
他指出，过去一些项目被搁置或者没有按照原计划进行，是因为不同阵营制定了不同议程导致被搁浅的，另外过度支出和项目被关闭也是主要原因之一。
像其他业界人士一样，他也建议将CFO安排在董事会中，来向大家展示项目价值以及IT如何影响企业目标和业务利润。
比如，如果行政经理提出花200美元购买资产管理系统，我们要评估它如何帮助企业达到目标和实现卓越研究和财富的创造。
如果这个需求的价值仅仅是精简资产管理，通过评估后，这个需求对企业整体目标的分离程度太大，我们就会寻求其他替代性解决方案。
然而，如果研究小组想要实现新的虚拟化基础设施，这样能节省研究时间和影响重要研究成果或者商业上可行技术，此种情况更容易得到批准。
同样是提出的重要需求，有时你必须学会取舍并消除分歧，这是NICTAIT中心的企业文化，你也许不同意提出的选择需求，但在满足企业基本目标的前提下，每个人都有表达自己想表达和其他想做的机会，然后该项目还可能会被给予支持。
当Gartner研究结果显示商业智能、业务分析、绩效管理被列在了CFO愿意投资的列表顶端时，下一代主要四个技术趋势，社交、移动互联网、云计算、信息化并且这些也在CFO的管筹和技术规划范围内，期待CFO投资下一代技术规划，在2012甚至未来被企业投入使用。
也许说服他们加入到下一代IT项目投资计划上，并没你想象的那么简单。
(来源：比特网 王立新)
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